Конкурс для сотрудников компании примеры


Корпоративный конкурс как инструмент мотивации персонала

Вопрос о том, как мотивировать сотрудников, актуален во все времена, несмотря на то, что по данной теме написано бесчисленное количество статей и диссертаций, проведено множество конференций, круглых столов и тренингов. Спор о материальной и нематериальной мотивации, как будто вторя спору материалистов и идеалистов, что первично – дух или материя, кажется, никогда не будет разрешен. Но вот вопрос о том, как формировать такую корпоративную среду в компании, которая бы работала на повышение уровня заинтересованности в работе и, как следствие, мотивировала бы на более производительный труд, обсуждается значительно реже.

В зависимости от целей мотивации, категорий персонала и возможностей компании руководство выбирает те или иные мотивационные инструменты. Одним из новых (но относящихся к разряду «хорошо забытого старого») способов мотивации работников и формирования корпоративной культуры является внутрикорпоративный конкурс, будь-то «Лучшая швея-мотористка» или «Мисс корпорации».

Среди специалистов распространено мнение, что внедрение системы корпоративной конкуренции может быть оправдано лишь на определенном этапе развития компании, который характеризуется стабильностью. Если компания уже прошла стадию бурного роста и все процессы внутренней коммуникации в ней налажены и эффективно функционируют, – можно задуматься о дополнительном стимулировании работы в виде соревнований. А вот в периоды «выживания» (кризиса) или резкого рывка вперед конкуренция может стать неуправляемой, и все процессы могут выйти из-под контроля. В такие периоды конкуренция может вызвать только негативные эмоции: зависть и агрессию. Порождая конфликты между сотрудниками, такая «программа мотивации» может вызвать как раз демотивацию, а в итоге – и снижение эффективности работы.

В целом, организация и проведение различных конкурсов внутри компании – эффективный инструмент повышения лояльности и вовлеченности сотрудников. С помощью этого инструмента можно успешно транслировать ценности работодателя, где приветствуется инициатива, дается шанс проявить себя. Другими словами, корпоративный конкурс, на первый взгляд, — очевидный мотивационный инструмент. Но, как известно, из правил бывают исключения. Поэтому, прибегая к использованию такого инструмента, как внутрикорпоративный конкурс, HR -специалисту необходимо грамотно и уверено пройти между Сциллой (огромным желанием работников дополнительных поощрений и наград) и Харибдой (соперничеством, конфликтами между коллегами и, как следствие – обидами и потерей мотивации вообще).

Давайте разберемся, где может «поджидать» потенциальная опасность превращения корпоративного конкурса в злостный демотиватор персонала, что, в конечном счете, может привести и к негативным последствиям в работе компании в целом.

Компания, решив провести внутрикорпоративный конкурс, ставит перед собой одну или несколько задач из списка:

•  повышение вовлеченности работников в проекты компании;

•  стимулирование развития корпоративных компетенций;

•  трансляция корпоративных ценностей;

•  повышение определенных компетенций работников;

•  формирование коммуникационных площадок для обмена интересными идеями и сплочение коллектива на основе обсуждение волнующих всех тем;

•  поиск «звезд» и формирование кадрового ядра заинтересованных, неравнодушных и компетентных сотрудников;

•  поиск рационального или креативного решения проблемы (с помощью конкурсного задания).

Тем не менее очевидно, что в основе самой идеи конкурса лежит соперничество, конкуренция, борьба. О том, что соперничество – мощный стимул, позволяющий людям демонстрировать чудеса настойчивости и упорства, известно давным-давно. Причем антагонизм одинаково успешно вдохновляет людей как на подвиги, так и толкает их на преступления. Золотое яблоко с надписью: «Наипрекраснейшей» – классический мифологический пример самой идеи соперничества. Так, «яблоко раздора» впоследствии стало причиной Троянской войны. Поэтому любые инструменты мотивации, основанные на соперничестве, могут быть эффективны только в умелых руках.

Организуя в компании конкурс, очень важно представлять себе, какой конкретной цели мы хотим достичь с его помощью, что для нас самое главное в данном конкурсе. Это первое важное условие успешного проведения корпоративного конкурса.

Если конкурс организуется для сплочения коллектива, то в таком случае не стоит включать в него соревнования в профессиональном мастерстве или разработку лучшего проекта в области специализации компании. Такой конкурс требует серьезного подхода и стимулирует в большей мере личные достижения. Поэтому если наша цель – командообразование коллектива, то лучше выбрать более «безобидные» способы ее достижения. Например, конкурсы можно приурочить к тем или иным праздникам (Новый Год, 23 февраля, 8 марта, День компании и пр.) и предложить работникам «помериться силами» не в профессиональном, а в сугубо творческом русле. Как возможные варианты стоит рассматривать: конкурс костюмов, изготовленных из подручных материалов, конкурс кулинарного мастерства, конкурс фотографий, можно предложить задания на смекалку и ловкость. Главное – свести на нет антагонистическую тенденцию, акцентируя внимание на веселье и юморе. При этом также очень важно никого не оставить без внимания – для этого можно придумать шуточные номинации («Мисс Обаяние», «Мистер Эрудит», «Лучший выдумщик» и др.) и вручить всем участникам небольшие смешные подарки, грамоты с неформальным текстом, чтобы абсолютно каждый почувствовал себя победителем. Либо для победителя предусмотреть серьезный приз, а всем участникам вручить небольшие утешительные призы.

Для мероприятий, связанных с профессиональным праздником или днем основания компании, подойдут конкурсы, отражающие сферу деятельности компании. В этом случае они могут иметь не только развлекательный, но и обучающий формат. Можно провести викторину на знание знаменательных дат и событий из жизни компании (Например, годятся такие вопросы: «Какой был первый проект компании?», «Кто был нашим первым клиентом?», «Сколько всего у нас было клиентов за время существования?», «Какими наградами награждена наша компания?», «Когда и по какому поводу о нашей компании был сюжет по телевидению?», «Сколько человек работает в нашей компании?», «Кто наши старейшие (по стажу) работники?»). Такая викторина помогает напомнить «старожилам» о прошлых успехах, формирует гордость за компанию у всех сотрудников, в неформальной обстановке информирует коллектив о достижениях компании. Особенно полезны такие конкурсы для новичков, которые могут узнать много нового для себя и быстрее влиться в корпоративную среду, а также помогает им быстрее познакомиться с коллегами, узнать о направлениях работы компании, увидеть перспективы карьерного роста и профессионального развития.

Если же цель конкурса – повышение уровня профессионального мастерства, стимулирование развития сотрудников – в таком случае акцент нужно сделать на конкурсных заданиях, позволяющих не только продемонстрировать свои знания, но и проделать определенную работу по поиску новой информации, систематизации знаний, поиску решений по неоднозначным вопросам.

Например, если конкурс организован в формате представления проектов по развитию компании, его участники должны не только придумать и предложить какую-либо идею, направленную на оптимизацию деятельности компании, но и обосновать свое предложение как с точки зрения решения стратегических задач компании, так и с позиции экономической выгоды.

Второе условие успешного проведения конкурса: основательная разработка процедуры конкурса, формулирование критериев и квалиметрии. Кроме того, персонал должен быть проинформирован о том, что в компании проводится конкурс. Каждый должен понимать, каковы цели и задачи конкурса, кто может принять в нем участие, каковы критерии оценки и результат.

Пример. В коллективе продовольственной торговой сети сложилось несколько неформальных «группировок» (в сеть входили 7 магазинов, где был свой управляющий; между управляющими магазинов существовала нездоровая конкуренция, магазины конкурировали между собой за право быть лучшими). Желая премировать наиболее эффективных сотрудников во время празднования корпоративного Нового года, руководитель сети поручил HR-отделу провести конкурс на определение лучших работников года в пяти номинациях: «Лучший продавец», «Лучший кассир», «Лучший менеджер», «Лучший администратор», «Лучший управляющий». Так как до начала мероприятия оставалось несколько часов, было решено «не заморачиваться» с процедурой конкурса, и выбрать победителей «по-быстрому», посредством всеобщего голосования. Каждый присутствующий на празднике должен был написать имя того, кто, по его мнению, является лучшим в каждой номинации.

Каковы оказались результаты конкурса? В итоге премию получили сотрудники, пользующиеся популярностью среди коллектива своего магазина, а не те, кто действительно работал лучше остальных: демонстрировал высокие показатели прибыли, качества обслуживания и пр. Например, в номинации «Лучший управляющий» победил менеджер магазина, сотрудники которого были в численном большинстве на корпоративе. «Лучшим продавцом» стала симпатичная девушка (за нее проголосовало большинство молодых людей, а вот то, что столь высокому званию девушка на самом деле не соответствует – осталось «за кадром»). Таким образом, цель конкурса не была достигнута, а отношения в коллективе, и без того напряженные, только ухудшились.

Для проведения внутренних конкурсов в крупных компаниях, как правило, создается ряд документов и положений, которые регулируют основные процедуры. В них очень подробно и доступно описывают цели проведения конкурса, порядок выдвижения кандидатов, критерии оценки, сроки проведения, способ поощрения победителей. При этом очень важна прозрачность и доступность информации об условиях, ходе проведения и результатах конкурса. Эту информацию можно транслировать сотрудникам через корпоративную газету или сайт, размещать на информационной доске. Главное – чтобы информация о конкурсе была прозрачна и понятна. В противном случае — вряд ли можно достичь поставленных целей.

Например, в некоторых компаниях в рамках конкурсов сравниваются отдельные профессиональные или корпоративные компетенции, которые могут отличаться у сотрудников в зависимости от их должности, функциональных обязанностей, стажа работы. Главное – не мерить всех одним аршином, так как априори персонал из разных «весовых» категорий обладает разным опытом и компетенциями.

Пример. В образовательном учреждении в рамках внедрения системы менеджмента качества ежегодно составляется рейтинг преподавателей. В начале нового учебного года всем сотрудникам необходимо заполнить предложенную форму, в которой зафиксированы основные направления деятельности профессорско-преподавательского состава (научная, методическая, воспитательная работа и пр.). Каждый вид работы измеряется в определенной единице (количество опубликованных статей, участие в конференциях и пр.), в соответствии с количеством присваивается балл по каждому виду деятельности. Затем – сумма баллов умножается на коэффициент, который у различных категорий профессорско-преподавательского состава различный (у старшего преподавателя – 0,75, у профессора – 1,5). В результате заполнения такой формы рейтинга на верхних строчках априори находились маститые профессора, а начинающие преподаватели ходили в аутсайдерах. С одной стороны, в рамках функциональных обязанностей у старшего преподавателя и не может быть таких полномочий, как у профессора (и он уже проигрывает ему по количеству баллов), с другой – и сам коэффициент должности гораздо ниже. При этом никакого разграничения по категориям сотрудников в рейтинге нет, и критерии одинаковы для всех. Заполняя такую форму, молодые преподаватели изначально понимают, что «шансов нет», а подобные рейтинги это «пустая трата времени и бумаги».

Таким образом, очевидно несовершенство подобного подхода к составлению рейтинга сотрудников. Когда необходимо сравнивать профессиональные компетенции «разношерстных» (по стажу, званию, должности, опыту и пр.) работников, необходимо особенно тщательно подходить к проработке критериев. Безусловно, необходимо разграничивать виды работы и функции, исходя из того, каковы на самом деле фактические обязанности и компетенции тех или иных работников. Тогда и сам работник поймет, что его сравнивают с коллегой по объективным, адекватным показателям, и он, действительно, может занять достойное место в рейтинге среди равных. В подобных ситуациях должен работать спортивный принцип: люди способны состязаться в одинаковых возрастных и весовых категориях, иначе подобные конкурсы превращаются «в бои без правил». Кроме того, при разработке критериев необходим комплексный подход: если существенное вознаграждение предполагается только по одному показателю, например, количественному, сотрудники могут забыть обо всех остальных: о качестве или об экономии ресурсов. Комплексный подход к разработке критериев оценки конкурсантов – это еще одно условие корпоративного конкурса как мотивационного инструмента.

Пример. В одной строительной компании руководство решило «простимулировать» отдел закупок, чтобы его сотрудники приобретали материалы по самым выгодным ценам. Был объявлен конкурс с хорошим призовым фондом. Цель подобного соревнования очевидна на первый взгляд – оптимизация затрат, и ничего плохого в том, чтобы постараться найти тех поставщиков, договор с которыми будет заключен на более выгодных для компании условиях. А сэкономленные средства как раз направить на дополнительное поощрение работников компании.

Однако результат получился абсолютно непредсказуемым – закупщики умудрились настолько сэкономить, что закупили самые низкокачественные материалы, которые только можно было найти. И если бы руководство вовремя не проконтролировало ситуацию, впоследствии это привело бы к потере клиентов и удару по репутации компании.

Налицо расхождение в понимании смысла подобного конкурса руководством и самими его участниками. Очевидно, что для работников главная установка – сэкономить как можно больше, забывая о качественном аспекте. Сотрудники в погоне за главным призом забыли о том, что в строительном бизнесе сиюминутная выгода может обернуться огромными потерями в недалеком будущем.

Для самого работника-участника конкурса конечный результат состязаний, выраженный в премиальном поощрении, вручении ценного подарка, конечно же важен. Но нельзя забывать о соблюдении стандартов качества и безопасности профессиональной деятельности.

Еще одним из важнейших аспектов эффективного проведения корпоративного конкурса является процедура оценки участников .

Ни в коем случае нельзя допустить, чтобы сотрудники могли заподозрить жюри в необъективности, продвижении «любимчика» руководства. Ситуации, когда решение премировать или не премировать сотрудника по результатам конкурса принимается руководителем единолично или в узком кругу – не редкость. Чтобы избежать подозрений о «потасовке фактов», необходимо проводить политику гласности внутри коллектива. Если конкурс формата «Лучший по профессии» стартует в начале года, а его итоги подводятся в конце, необходимо фиксировать и «обнародовать» его промежуточные результаты.

Например, ежемесячно (или хотя бы ежеквартально) вывешивать рейтинг участников конкурса с количеством набранных баллов по каждому критерию. С одной стороны, публичность такого рейтинга дополнительно мотивирует его лидеров и стимулирует «отстающих» прилагать усилия для достижения лучших результатов. С другой – по результатам оглашения победителей конкурса у общественности не возникнет недоумения, почему из двух человек, занимающих одинаковую должность, один получил премию, а другой нет. Таким образом, все сомнения по поводу нечестности и необъективности корпоративных конкурсов развеются сами собой.

Например, в компании, оказывающей юридические услуги проводилось дистанционное обучение сотрудников иностранному языку в группах «с нуля» и «базовый, школьная программа». В течение года менеджер по персоналу ежемесячно вывешивала количество набранных каждым сотрудником баллов из группы «с нуля» (так как сама занималась в этой группе). Результаты обучения второй группы не обнародовались. Первая группа активно соревновалась, как за количество баллов, так и за рейтинг (в котором учитывалось и количество затраченных на обучение часов). В результате через год первая группа сотрудников догнала по знаниям вторую группу, где занятия проходили довольно вяло. К тому же, из первой группы отсеялись (прекратили занятия по собственной инициативе) лишь двое сотрудников, а вторая группа уменьшилась практически наполовину.

Итак, чтобы корпоративный конкурс принес пользу HR -специалистам и удовольствие его участникам, необходимо учитывать следующие моменты:

•  всегда задавать вопрос «Зачем необходимо провести в компании конкурс? Что мы хотим получить в итоге?» и находить на него ответ; что позволит сформулировать четкую цель и задачи конкурса и потом оценить его эффективность;

•  с чувством, с толком, с расстановкой разрабатывать положение о конкурсе (критерии, процедуру оценки, поощрение и пр.), которое было бы понятно каждому;

•  проводить политику открытости – информировать персонал о промежуточных результатах.

А главное – в процессе организации конкурса категорически нельзя воспринимать его как «дополнительную нагрузку», проводить для галочки. Необходимо верить в то, что это реальный инструмент, который культивирует чувство причастности каждого работника к результатам его труда и всего коллектива в целом. Тогда и победа организаторов с главным призом под названием мотивация и лояльность персонала – не за горами!

Автор: Гончарова К.Э., cпециалиcт-аналитик компании «АКСИМА: Консультирование, Исследования, Тренинги» 

Нематериальные пряники. Как мотивировать сотрудника, не повышая ему зарплату

«Секрет» поговорил с представителями российских и международных компаний и выяснил, как они мотивируют своих сотрудников, когда финансовые аргументы уже исчерпаны.

Что такое нематериальная мотивация?

С материальной мотивацией всё более-менее ясно: от хорошего оклада отказываются редко, а премии и системы надбавок заставляют работника усердно трудиться и не отлынивать от дополнительных задач. Такая мотивация работает, но всё-таки имеет свои ограничения: невозможно повышать зарплату бесконечно. К тому же работа на износ, пусть даже подкреплённая висящей перед носом «морковкой» в виде премии, возможна лишь на коротких дистанциях. Никакие деньги не смогут удержать человека, если ему не удалось стать своим в коллективе, а стресса на работе больше, чем успехов.

Если же команда ориентирована на длительный забег, стоит подумать о корпоративной культуре и образе жизни своих сотрудников. Большинство работодателей понимают, что работнику как минимум нужно обеспечить комфортные условия. Но поскольку люди — существа высокоорганизованные, одного только физического комфорта им мало. Чтобы сотрудник действительно чувствовал себя частью команды и работал на общий результат, приходится апеллировать к его высшим потребностям: стремлению к саморазвитию и реализации потенциала, жажде уважения и признания.

Тут-то и вступает в дело нематериальная мотивация — различные неденежные способы поощрения и управления персоналом. Речь может идти как об отдельных бонусах, так и о целом комплексе мероприятий для повышения лояльности сотрудников и поднятия корпоративного духа, улучшении рабочих условий и атмосферы в коллективе, а также эффективности труда.

Вовлечённость в работу и вдохновение могут послужить нескончаемым «топливом» для новых успехов, когда финансовая мотивация уже достигла своего потолка. Это — часть большой и не всегда видимой работы руководителей и отдела HR, лавирующих между зарплатными ведомостями, графиком дней рождений сотрудников и различными вариантами для проведения корпоративов и тимбилдингов.

Похвалой и добрым словом

Далеко не все такие мероприятия ничего не стоят работодателю. Порой для того чтобы сотрудники были довольны, не получив ничего существенного, приходится серьёзно потратиться. Однако не стоит недооценивать и совершенно бесплатные методы мотивации персонала, такие как обычное доброе слово, рассказал «Секрету» бизнес-консультант Владимир Моженков.

Примеры мотивации сотрудников образовательных учреждений

В образовательных учреждениях управление персоналом зачастую сводится к таким функциям, как оформление приема на работу, перемещение работников, предоставление отпусков, выплата зарплаты. Данный набор функций сильно снижает эффективность кадровой политики. Ведь желание сотрудников работать с отдачей становится ключевым условием для достижения учреждением результата. Можно поставить привлекательные цели, разработать перспективные планы преобразования школы или вуза, установить современное оборудование, но все это будет напрасным, если работники не захотят трудиться в полную силу.

В связи с этим важно поддерживать интерес педагогов к содержанию работы, общению между собой, участию в управлении, саморазвитию. Особенно это значимо в отношении молодых специалистов, которые с большей легкостью, чем их опытные коллеги, готовы покинуть школу или вуз, если потребности не удовлетворены.

Выраженность тех или иных мотивов, которые движут педагогами общеобразовательных школ и преподавателями вузов, можно поставить в зависимость от стажа работы.

  1. Доминирует внутренняя мотивация. Таким педагогам свойственны стремление к творческому росту, активность в инновационной деятельности, желание иметь интересную работу. Чаще всего данная мотивация встречается у работников с педагогическим стажем от 2 до 10 лет, а также более 15 лет.
  2. Доминирует внутренняя и внешняя положительная мотивация. Сотрудники стремятся к достижению профессиональных успехов, признанию, саморазвитию. Это наиболее многочисленная группа, ее представители имеют самый разный стаж.
  3. Преобладает внешняя положительная мотивация. Здесь ориентир — внешняя оценка деятельности, данные работники очень чувствительны к материальному стимулированию. Именно они наиболее подвержены воздействию стимулов, что позволяет руководителю даже при ограниченных ресурсах заметно влиять на их труд. Такие работники чаще всего имеют стаж менее 5 лет либо от 10 до 20 лет.
  4. Преобладают внешние положительные и отрицательные мотивы. Такие педагоги тоже ориентируются на внешнюю оценку своей работы, но у них более выражена потребность в гарантиях и безопасности со стороны руководства. Преподаватели стремятся избегать дисциплинарных взысканий и критики. Чаще всего сюда относятся сотрудники со стажем свыше 20 лет.
  5. Доминируют внешние отрицательные мотивы. Эти работники плохо относятся к организационным изменениям и новациям в педагогической деятельности. При выборе места работы повышенное внимание уделяется условиям труда и психологическому климату. Сотрудники, как правило, стремятся удовлетворить базовые потребности, обеспечить себе защиту от наказаний. Поскольку удовлетворить данные потребности можно благодаря приобретению определенного статуса, потребность в признании таким сотрудникам тоже свойственна. Подобная мотивация встречается у педагогов со стажем более 20 лет и тех, кто находится на пенсии, но продолжает трудиться.

Разделение сотрудников образовательных учреждений на названные группы может облегчить выбор способов материальной и нематериальной мотивации. Однако данный инструмент не универсален, поскольку у каждого педагога свои навыки, свой характер.

В целом способы материальной и нематериальной мотивации работников учреждений (в том числе образовательных) сводятся к следующим:

  • признание и одобрение;
  • личностное развитие;
  • безопасные и комфортные условия работы;
  • значимость деятельности;
  • справедливость оценки результатов работы;
  • зарплата, включающая стимулирующие выплаты;
  • социальный пакет (медицинский осмотр, организация отдыха для детей, другие виды социальной поддержки).

Кроме того, широкое распространение в образовательной сфере сегодня получила гибкая система льгот для работников (свободный режим работы, обучение за счет организации, предоставление творческой свободы при выполнении заданий, бесплатные питание и проезд и т.д.). Это тоже является мотиватором.

Добавим, что у педагогов ярко выражен и такой мотив, как стремление к безопасности — желание иметь стабильную работу, социальные гарантии, комфортное рабочее место. Присутствует и потребность в хорошем отношении к себе, справедливости. Далее идут мотивы самостоятельности, состязательности, потребность во власти. На каждый из этих мотивов можно опереться при разработке способов нематериального стимулирования в учреждении.

В таблице представлены возможные способы мотивации персонала общеобразовательной школы. Сюда включены методы как материальной, так и нематериальной мотивации. Действия руководства школы базируются на тех или иных мотивах, существующих у работников.

 

Более подробно с данным материалом Вы можете ознакомиться в СПС КонсультантПлюс

Статья: Нематериальная мотивация сотрудников учреждения (Безрукова Н.А.) («Руководитель автономного учреждения», 2018, N 3) {КонсультантПлюс}

Мотивация сотрудников: рекомендации эксперта, примеры, способы и типы стимулирования

Выбор материальных и других видов мотивации персонала гарантирует стабильную работу организации. В статье рассказываем какие бывают системы мотивации, зачем они нужны и как выбрать подходящую. В этих вопросах нам помогла разобраться Юлия Винокурова — ведущий психолог, которая помогает бизнесу создать или наладить систему управления персоналом.

Прежде чем погрузиться в большое количество способов мотивации и их применение, стоит рассказать о том, что это такое и зачем необходимо компании.

Что такое мотивация сотрудников

Мотивация — внутренняя сила, которая заставляет действовать, ставить цели и достигать их. Это психофизиологический процесс, который контролирует поведение, а также задает его направление и действия, которые напрямую влияют на результат.

На это сильно влияет культура, общество и образ жизни. В разных культурах есть собственные мотивационные факторы. Образование, социальная среда и образ жизни влияют на это еще больше.

Можно этого не осознавать, но культура и ценности, с которыми человек был воспитан, также определяют мотивацию. Если кто-то родился в семье, которая придает значение благотворительности, у него может быть мотивация взять на себя роль, которая поможет другим достигать собственных профессиональных целей. С другой стороны, если в социальной группе много тех, кто стремится к достижению профессионального успеха — человек способен получить стимул двигаться вперед из-за окружения.

Определения, которые можно прочитать в книгах или в интернете, сводятся к одному: мотивация — это поведение, которое необходимо направить в нужное русло для достижения желаемых результатов. Мотивация сотрудников — это то, насколько вовлеченным чувствует себя персонал в задачи и планы компании.

Зачем мотивировать команду

Представьте персонажа, который все делает в медленном темпе, предпочитает покурить или посидеть в телефоне, в тот момент, когда у него много дел — уверен, что вы таких не раз встречали. Для компании это может стать не только пустой тратой времени и ресурса, но и оказать негативное влияние на других сотрудников.

А теперь представим другого человека вашей компании. Он полон энтузиазма, быстро выполняет поставленные задачи, предпринимает действия и хочет делать все хорошо, как для себя, так и для компании. Идеальный сотрудник, не иначе.

В этой ситуации существует классический сценарий — первого увольняем или штрафуем, а второму говорим, что он молодец и возможно даем премию. Есть еще один вариант, но он требует чуть больше навыков и личной осознанности — понять и разобраться, все ли нормально с системой мотивации и есть ли она вообще. Возможно окажется, что крутой специалист — это не заслуга предприятия, а медленный и уставший сотрудник как раз таки причина халатности, непричастности или полного отсутствия системы мотивации.

Независимо от того, находится предприятие на вершине своей карьеры или только на пути к успеху — стимулирование персонала остается критически важным на всех уровнях. От мотивации команды напрямую зависит успех организации, а значит следить за этим крайне важно.

Преимущества мотивированных сотрудников

Постоянное развитие

Мотивация способствует достижению личных целей, а также влияет на саморазвитие личности. Как только работник достигнет некоторых первоначальных планов, он поймет четкую связь между усилиями и результатом, что может еще больше мотивировать продолжать действовать на высоком уровне. Когда команда вовлечена в свое дело — каждый прилагает максимум усилий для выполнения поставленных задач.

Повышение эффективности 

Уровень навыков зависит не только от способностей или квалификации. Для того, чтобы компания добилась результатов, сотрудник должен иметь баланс между способностью выполнять поставленную задачу и желанием ее выполнять. Этот баланс приводит к улучшению производительности и эффективности.

Чтобы в организации находились крутые и постоянно развивающиеся люди, необходимо выстроить систему, которая будет подходить каждому. Благо, способов много и каждый из них способен принести пользу.

В компании, где прописаны уровни роста и зарплаты — сотрудники выполняют свои задачи лучше, ведь они заинтересованы в росте и понимают, что их ждет и зачем они это делают. 

И наоборот — если постоянно добавлять нагрузку, но при этом не давать четкого понимания «куда» можно вырасти, ожидать качества от задачи к задаче, бесполезно.

Типы мотивации сотрудников

Материальная мотивация

Денежное вознаграждение не представляет из себя что-то сверхъестественное и необычное, этим пользуется в той или иной степени абсолютно каждая компания. Просто, если современная организация этим совсем не пользуется, то скорее всего пропагандирует рабство, а это вроде как незаконно.

Заработная плата

Сумма денег, выплачиваемая в зависимости от ряда факторов, таких как норма рабочего времени, сдельная ставка и сверхурочная работа. Чтобы сохранить хороших специалистов важно определить справедливую зарплату для каждой роли в компании — аналогичную или превосходящую конкурентов.

Сдельная ставка

Это когда платят от количества отработанных часов, за количество или за качество выполненной работы. Например, таргетологу могут платить за качество — количество привлеченных лидов с рекламы. А вот дизайнеру стоит платить за количество креативов, которые он отрисовал для рекламной кампании или же за время, которое он на них потратил, так как за конечный результат он отвечать не может.

Сверхурочная работа

Сотруднику платят деньги за дополнительные задачи. Кстати, этим моментом часто пренебрегают, чем вызывают недоверие и негатив со стороны персонала. Если руководство не хочет доплачивать за переработку, она способна предложить альтернативу. Например, человек перерабатывает, а компания предлагает уйти пораньше или наоборот, прийти позже в какой-то из более-менее свободных дней. 

Процент от прибыли

Предприятие дает сотрудникам долю от прибыли компании. Такой метод означает, что они, скорее всего будут работать усерднее — если бизнес приносит больше прибыли, то и все остальные получат больше денег. Чаще всего этот способ мотивации используют на топ-менеджменте, так как уровень ответственности, за который они отвечают, стоит того.

Премия

Дополнительное вознаграждение, которое получают за сверх выполненную норму. Например, в магазине электроники продавец может получить бонус в конце месяца за самое большое количество продаж. А менеджер техподдержки может рассчитывать на премию, если быстрее остальных обработал заявки пользователей или закрыл самое большое количество обращений.

Дополнительные преимущества

Организация может придумать конкурс, где подарком станет микроволновка или машина. Также, сюда входит оплата тренажерного зала, мерч компании, образовательные курсы и оплачиваемый отпуск. Это помогает персоналу экономить собственные деньги и чувствовать себя частью дружной семьи.

Штрафы

Кнут и пряник это классика, но к счастью, многие руководители стараются минимизировать этот формат. Штрафы не помогут в отрыве от других способов, поэтому все чаще приходит понимание, что это не лучшее решение.

Штрафы помогают только в большой организации. Например, в крупных контакт-центрах, где все должны быть постоянно на линии и не отходить от рабочей зоны больше чем на 5-10 минут, если это не перерыв, конечно. В этом случае денежные штрафы как раз таки могут уменьшить нарушение правил. Однако, тут стоит быть аккуратным, ведь, чем жестче правила, тем быстрее все вокруг придут к банальному выгоранию.

Нематериальная мотивация

Чтобы обеспечить бесперебойную работу бизнеса — необходимо наладить систему нематериальной мотивации. Это основной способ сделать команду более счастливой. 

Здесь можно поделить людей на две категории. Первым подойдет свобода действий, возможность самостоятельно вести проект и тем самым реализовывать свой потенциал. Они не боятся брать на себя ответственность и их только подтолкнет доверие со стороны руководства. Вторым же комфортнее выполнять задачи от наставника и получать своевременную обратную связь — для них свобода скорее стресс, чем радость. Теперь разберем все подробнее. 

Карьерный рост

Нет ничего лучше, чем понимание, что труд ценится и новые навыки приводят к другой, более статусной должности, которая повышает социальную значимость в обществе.

Свобода действий

Предоставьте больше свободы действий и права на собственные проекты. В пример можно взять редактора в той или иной компании. Как правило, он получает определенную задачу и четкую дату, когда должен принести результат. Все время специалист действует самостоятельно и над ним никто не стоит. Хочешь не хочешь, а ответственность у такого сотрудника вырастет в несколько раз. Естественно, он может приходить за советами и дополнительными вопросами, но не обязан. 

Наставничество

Помогайте коллегам с задачами, давайте обратную связь и поддерживайте, особенно в первое время, когда они только осваиваются на новом месте.

Если все происходит удаленно, то очень важно проводить несколько раз в неделю созвоны, где сотрудник будет рассказывать о том, что и зачем он делает. В этот момент важно давать качественную обратную связь и замечать любые эмоции. Возможно, он что-то не понимает и ему тяжело двигаться дальше. Важно давать обратную связь и разобраться в проблеме, а не игнорировать или критиковать.

Контакт

Владельцы малого бизнеса способны пообщаться с каждым из сотрудников и выяснить, что они считают наиболее важным. Когда они почувствуют, что ими действительно интересуются, они будут проявлять еще больше уважения. Куда приятнее осознавать, что стараешься для живого человека, а не для того, кого в жизни не видел. А у вас появится понимание как эффективнее всего влиять на каждого конкретного сотрудника, исходя из его интересов и предпочтений.

Признание правоты

Если кто-то предлагает интересную идею или же у него есть мнение, которое объективно лучше и принесет пользу бизнесу — скажите ему об этом. Не стоит думать, что если это сделать, то команда как-то хуже станет относится к руководству или подумает, что во главе сидит некомпетентный управляющий. Наоборот, признание чужого мнения — прямое доказательство того, что руководитель умный и рассудительный.

Налаженное взаимодействие команды

Когда коллеги поладят — взаимодействие в коллективе будет процветать. Создайте возможность для социального взаимодействия команды, чтобы поощрять профессиональные, но в то же время веселые моменты. Корпоративный футбол в субботу? Отлично! Турнир по пинг-понгу во время обеда? Почему бы и да!

Внимание и интерес к проблемам

Это может показаться простым решением, но уделять время, чтобы выслушать проблемы или идеи коллег, сделает две вещи: повысит уважение и преданность персонала и даст представление о бизнесе их глазами. Психолог Юлия рассказала о том, что это частый запрос от предпринимателей, потому что далеко не каждый умеет давать необходимую обратную связь.

Сейчас существует обучение, которое направлено на то, чтобы помогать решать проблемы сотрудника в развивающем формате, а не критикующем.

Юлия Винокурова, психолог

Моральная и психологическая мотивация

Морально-психологическое стимулирование можно плотно отнести к социальной значимости. Например, каждому автору в Yagla заводят корпоративный блог и все читатели увидят его авторство. К таким задачам начинаешь морально относится с большей ответственностью. Если статья получит много крутых отзывов и будет полезна — автор испытает гордость за свой труд.

Можно использовать благодарственные грамоты, придумать доску почета или повесить фотографию лучшего работника месяца, как это делают некоторые известные супермаркеты.

Итог: Практически всем важно чувствовать себя крутыми, а еще лучше, если это замечают и признают.

Организационная мотивация

Возможность самостоятельного выбора

Начнем с того, что если у офисного сотрудника рабочее место находится возле туалета — перенесите стол и кресло в другое место. Нет серьезно, к организационной мотивации относится способность самостоятельно выбрать рабочее место. Существуют опенспейсы на тысячи человек, где это невозможно сделать, но там, где это возможно — лучше давать право выбора.

Доверие

Давайте сложные и интересные задачи тем, кто этого хочет. Этот эффективный способ повышает самостоятельность и ответственность человека. А вам, как руководителю, помогает нащупать внутренних управленцев, которые со временем смогут забрать у вас задачи и упростить жизнь.

Индивидуальная мотивация

Как мы уже говорили, важно понимать, что далеко не каждого вдохновляют одни и те же вещи. Возможно, придется формировать каждую идею по-разному и советоваться с каждым из руководителей направлений. В этом помогут способы, которые мы описали в нематериальной мотивации.

Слушать и слышать своих работников очень важно. Представим, что к руководителю отдела продаж пришел сотрудник Петя и сказал, что он запутался со своими задачами и в последнюю неделю у него все валиться из рук. Руководитель посмотрел на него и сказал, чтобы тот взял себя в руки и старался, иначе не получит процент к зарплате. Вроде это похоже на мотивацию, но очевидно, что Пете хотелось выговориться и получить пару дельных советов от своего наставника. Даже если в компании выстроена система поощрений, не игнорируйте сигналы, которые поступают от персонала. Если Петя пришел к руководителю, то скорее всего долго решался, думал об этом не один день и уже на грани.

Нестандартные типы стимулирования 

В этом плане нет какого-то определенного правила, здесь все напрямую зависит от  фантазии и желания сделать всех вокруг вокруг лучше и продуктивнее.

Придумайте интересную и необычную комнату отдыха, поставьте массажное кресло, личный мини-кинотеатр или машину с бесплатным мороженым. Назначьте день, когда каждый рассказывает о своих неудачах. Таким образом каждый в организации поймет, что он не неудачник и случится может все, что угодно и с кем угодно. После такой встречи даже те сотрудники, которые переживали тяжелые времена из-за проблем в работе, воспрянут духом.

Распространённые системы мотивации

Балльная система

Предприятие может создать систему баллов вокруг задач и миссии компании и предлагать награду за определенное количество баллов. Тех, кто очень любит конкуренцию или стремится к новым вызовам, этот метод стимулирует больше и лучше выполнять свои задачи.

Японская система поощрения

Японский менталитет отличается от российского и типы взаимодействия с персоналом в этой стране также уникальны. Владелец Hime & Company, где работают только женщины, использует отгулы для тех, кто расстался с парнем, в качестве моральной поддержки. Продолжительность такого отдыха зависит от возраста. Девушки до 24 лет имеют право на один выходной день, от 25 до 29 лет уходят плакать на два, а старше 30 лет получают три выходных. Это время необходимо японским рабочим для того, чтобы сильно пострадать и пережить разрыв. Когда они возвращаются, то полностью отдаются своему делу.

Японский метод не подходит для наших красавиц. Расставание с любимым для российских женщин — повод сосредоточиться и достичь «вопреки былому» небывалых карьерных высот.

Еще одна японская организация нашла свой эффективный способ мотивации персонала. Предприятие сократило рабочее время вдвое во время сезонных распродаж. Этой мотивацией довольны и начальники, и подчиненные. Если раньше японкам приходилось тайно бегать по магазинам и прятать покупки в шкафчике, то теперь есть официальный выходной для покупок.

Японцы — прямой показатель нестандартного способа мотивации. Не бойтесь быть как Японцы.

Грейдирование

Грейдирование поможет выстроить иерархию должностей исходя из прямой пользы для бизнеса и придумать соответствующую систему оплаты труда. Для этого будет полезно взаимодействовать с HR-отделом, который будет следить за «талантами» и поощрять их личные результаты, превосходящие коллег. Только сочетание этих HR-инструментов поможет в управлении кадровым потенциалом, даст объективную и справедливую оценку труда специалистов и удержит лучших.

Комбинированная программа

Это не совсем система, скорее совет. Не обязательно использовать все, что мы описали выше, но комбинировать методы мотивации стоит однозначно. Вы можете обратиться к специалистам или попытаться разобраться сами. Главное — использовать разные методы в разных ситуациях. Именно так компания добьется успеха, сделает работников счастливыми, а те в свою очередь принесут прямую пользу бизнесу.

45 игр для укрепления команды, позволяющие улучшить общение в коллективе и сформировать чувство локтя

Даже если вы самый умный человек в здании, вы не можете превзойти по этому показателю целую группу людей с высоким интеллектом. Именно по этой причине командная работа так важна — она помогает решать сложные проблемы, формировать инновационные идеи и эффективнее взаимодействовать друг с другом.

Игры для укрепления команды — хороший способ развивать чувство товарищества, коммуникативные и лидерские навыки. Как говорит Эшли Фрабазиллио, специалист Asana по вовлечению сотрудников, «Проведение коллективных мероприятий — один из лучших способов повысить уровень доверия и стимулировать желание работать вместе».

Если вы ищете варианты коллективных мероприятий, которые можно провести в помещении или на открытом воздухе, игры для снятия напряжения или способы развития отношения со специалистами, работающими удалённо, предлагаем вам наш список из 45 игр для укрепления команды, которые точно понравятся вашим сотрудникам. 

Как сделать тимбилдинг инклюзивным

Команды с инклюзивной культурой, отличаются большей прозрачностью, сотрудники в них чувствуют поддержку и удовлетворённость, потому что знают, что их принимают. Именно поэтому любые коллективные мероприятия должны быть полезными и приятными для всех участников независимо от их характера или навыков. Занимаетесь ли вы созданием инклюзивной культуры в распределённой команде или хотите, чтобы людям, работающим в одном офисе, было комфортнее вместе, примите во внимание следующее, чтобы ваши усилия по формированию команды были инклюзивным:

  • Инклюзивность означает вовлечение в работу по формированию команды всех без исключения сотрудников. В зависимости от выбранного варианта мероприятия, возможно, для его проведения полезно будет пригласить стороннего эксперта, который сможет вовлечь в него всех членов коллектива. К тому же, мероприятие может пройти более качественно, если вести его будет узкопрофильный специалист.

  • Если в команде есть интроверты, им может не очень понравиться игра, подразумевающая больше количество взаимодействий с другими людьми. 

  • Сотрудникам с нарушениями речи, зрения или слуха будет некомфортно участвовать в игре, в которой игрокам завязывают глаза и они должны общаться, не глядя друг на друга.

  • Игры, подразумевающие физическую активность, не подходят людям с двигательными нарушениями. 

Перед тем как выбрать одну из приведённых в списке игр, учтите возможности всех сотрудников. Найдите игру, в которой смогут участвовать все сотрудники. Можно даже разослать анонимный опрос, чтобы узнать, какие игры им были бы интересны.

Повысить эффективность командной работы с помощью Asana

Игры на преодоление психологического барьера в коллективе

Вопросы для преодоления психологического барьера и игры идеально подходят для первого знакомства, но в них можно играть и с коллегами, которых вы знаете давно. Используйте эти игры, чтобы настроить всех на положительный лад (особенно если речь идёт о звонке в 8 утра) или для знакомства с новыми сотрудниками.

Игры для преодоления психологического барьера в коллективе

1. Две правды и одна ложь

Размер команды: от 3 человек

Время: 2–3 минуты на человека

Правила игры. Попросите всех в группе рассказать о себе два факта и одну ложь. Чем экзотичнее факты (например, «Я прыгал с парашютом в Коста-Рике») и чем достовернее ложь (например, «У меня две собаки»), тем веселее будет игра. Все эти утверждения можно собрать в презентацию, в которой будет по одному слайду для каждого участника, или же играть без подготовки. Попросите каждого участника представить три таких утверждения о себе и предложите группе проголосовать, чтобы выбрать, что из этого является ложью.

Чем полезно это упражнение. Эта игра хорошо подходит для групп, участники которых пока плохо знают друг друга. То, о чём вы рассказываете, впоследствии может стать темой для разговоров (например, «А что ещё ты делала в Коста-Рике?»), которые помогут составить более полное представление о тех, с кем вы работаете.

2. Монетка за твои мысли

Размер команды: от 5 человек

Время: 2–3 минуты на человека

Правила игры. Вам понадобится коробка с монетами. Самая старая монета должна быть отчеканена не раньше года рождения самого молодого сотрудника (тут не получится похвастаться старыми коллекционными монетами). Попросите каждого участника достать монету из коробки и поделиться историей, воспоминанием или чем-то важным, что с ним произошло в году, когда была отчеканена эта монета. Это может быть что угодно, от воспоминания о том, как вы научились ездить на велосипеде, до истории о том, как вы устроились на свою первую работу.

Чем полезно это упражнение. Это весёлый вариант простого упражнения для снятия психологического напряжения, которое даёт всем возможность рассказать коллегам что-то личное. Можно дать всем возможность рассказать по несколько историй, если они получаются короткими, или слушать длинные истории, чтобы больше узнать о каждом из коллег.

3. Картинки настроения

Размер команды: от 5 человек

Время: 2–3 минуты на человека

Правила игры. Эта игра требует небольшой подготовки, так как вам понадобится набор картинок. Можно собрать вырезки из газет и журналов, плакаты или открытки, а также распечатать картинки из интернета (проще всего искать их в Pinterest). На картинках должны быть пейзажи, города, люди, формы или животные разных цветов и в разных ракурсах. 

Разложите картинки и попросите коллег выбрать по одной картинке, соответствующей их настроению. Когда все сделают свой выбор, предложите сотрудникам рассказать, что они видят на изображении, какие чувства оно вызывает, и почему они его выбрали.

Чем полезно это упражнение. Это упражнение — хороший способ начать совещание или семинар, поскольку позволяет прощупать настроение в группе необычным и креативным способом. Необязательно просить участников выбирать картинку по их настроению — с помощью этого метода можно попробовать узнать, что люди ожидают от семинара, их чувства в отношении текущего проекта или о том, как им хотелось бы закончить день. Как говорится, показать проще, чем рассказать, и это упражнение помогает многим людям выражать свои чувства.

4. Упражнение «Одно слово»

Размер команды: от 3 человек

Время: 5–10 минут

Правила игры. Выберите фразу, связанную с темой совещания, и попросите всех записать или сказать одно слово, которое приходит на ум. Эти слова можно записать на доске или собрать в презентацию, чтобы вернуться к ним позже.

Чем полезно это упражнение. Это хороший способ собрать мнения, мысли или чувства всех участников совещания. Вы сможете оценить атмосферу перед погружением в основную тему встречи, а также обнаружить вопросы или проблемы, которые можно рассмотреть, что сделает совещание более полезным для всех собравшихся.

5. Рисование спиной к спине

Размер команды: от 4 человек

Время: 5–10 минут

Правила игры. Разделите команду на группы по два человека и посадите их спиной к спине. Дайте одному человеку бумагу и ручку, а другому человеку покажите изображение чего-то, что достаточно просто нарисовать (это может быть машина, цветок или дом). Человек, который видел изображение, должен описать его своему напарнику, при этом не называя предмет, который нужно нарисовать. Второй человек должен его нарисовать. Можно описывать форму, размер и текстуру, но нельзя сказать, например, «Нарисуй лилию». Когда все рисунки будут готовы, представьте их на всеобщее обозрение и посмотрите, насколько они похожи на оригиналы.

Чем полезно это упражнение. Эта игра — забавный способ поработать над коммуникационными навыками, в особенности над умением слушать. Кроме того, она даёт участникам коллектива возможность проявить творческое мышление, найдя нестандартный способ описать изображение коллеге.

6. Построение по дням рождения

Размер команды: от 8 человек

Время: 10–15 минут

Правила игры. Попросите команду выстроиться в линию по порядку дней рождений, не разговаривая друг с другом. Можно общаться знаками и жестами, подталкивать друг друга, чтобы перестроиться. Упражнение можно усложнить, ограничив игру по времени!

Чем полезно это упражнение. Кроме того, что все узнают, когда у кого день рождения (чем впоследствии всегда можно будет воспользоваться, чтобы начать разговор), команда учится общаться без слов. И хотя это упражнение довольно сложное и может вызывать отрицательные эмоции, оно тренирует навыки определения контуров проблем, совместной работы и невербальной коммуникации.

7. Шарады

Размер команды: 8–10 человек

Время: 10–25 минут

Правила игры. Разделите команду на группы по 4 или 5 человек. Первому участнику показывают или дают случайный предмет (например, принтер, степлер, клавиатуру), не демонстрируя его остальным. Затем он должен показать, как использовать этот предмет, не показывая сам предмет команде. У команды есть 30 секунд на то, чтобы отгадать название предмета (время можно менять в зависимости от сложности предмета).

Затем наступает очередь другой команды. Игра продолжается до тех пор, пока все участники команды не покажут предмет команде.

Чем полезно это упражнение: Эта весёлая игра — хороший способ отвлечься после сложного дня на креативное занятие, не связанное с работой.

8. Быстрая перемена

Размер команды: 10–20 человек

Время: 10–15 минут

Правила игры. Разделите команду на две группы и выстройте их друг напротив друга. Команда А получает возможность в течение 15—30 секунд запомнить как можно больше деталей о внешности людей, стоящих напротив. Затем команда А отворачивается, а команда Б старается как можно сильнее изменить свой внешний вид.

Можно делать всё — изменять порядок, в котором стояли игроки, меняться обувью или менять причёску. Примерно через 45 секунд команда А поворачивается обратно. У них есть от 5 до 10 минут на то, чтобы заметить все изменения. Время можно подобрать с учётом размера группы.

Чем полезно это упражнение. Эта игра — хороший способ сделать перерыв посередине долгого дня и на время забыть о работе. Кроме того, в процессе изменения внешности команда получает возможность попрактиковаться в невербальной коммуникации с ограничением во времени.

9. Правила поведения

Размер команды: от 5 человек

Время: 20–30 минут

Правила игры. Эта игра хорошо подходит для того, чтобы настроиться на начало нового проекта или семинара. Напишите на доске названия двух категорий: «Значимо» и «Приятно» и попросите группу сказать, что, по их мнению, необходимо, чтобы этот проект или семинар был таким. Это может быть что угодно, от «регулярных перерывов» до «прозрачности и честности». Команда может записывать ключевые слова на доске, а затем обсудить их более подробно.

Идеи, которые все сочтут как значимыми, так и приятными, будут занесены в правила поведения для проекта или семинара. Составленный таким образом список будет напоминать команде о том, что они должны придерживаться этих ценностей.

Чем полезно это упражнение. Будь то первый день семинара, начало нового проекта или просто утро понедельника, это упражнение будет отличным способом привести всех сотрудников к общему знаменателю. Устанавливая нормы поведения и ценности для группы с самого начала и призывая всех соблюдать их с помощью облечённого в письменную форму кодекса поведения, вы формируете чувство локтя в коллективе. А если эта игра проводится виртуально, можно собрать идеи всех участников с помощью нашего шаблона для коллективного обсуждения.

10. Общие черты

Размер команды: от 10 человек

Время: 30 минут

Правила игры. Разделите команду на группы от трёх до пяти человек. Затем попросите сотрудников найти, что общего есть у всех участников группы. Это может быть любимый сериал, вкус мороженого или хобби. Все должны постараться найти схожие черты, которые не будут слишком поверхностными или очевидными. Чем больше общих черт они найдут у себя, тем лучше! Если позволяет время, попросите разные группы поделиться друг с другом своими находками.

Чем полезно это упражнение. Эта игра позволяет сотрудникам узнать о том, что было бы затруднительно в других обстоятельствах. Её также можно использовать, чтобы снова объединить команды, в которых чувствуется разобщённость. Обсуждение одинаковых симпатий и антипатий помогает почувствовать близость с коллегами.

Читать более 100 цитат для мотивации и вдохновения коллектива на совместную работу

Игры на решение проблем

Командные игры на решение проблем помогут развить навыки командной работы, совместного решения задач, достижения целей и успеха. Используете ли вы новые методы коллективного обсуждения или отправляетесь в путешествие всей командой, эти упражнения отличный способ улучшить навыки решения проблем.

Игры на решение проблем

11. Ваша первая идея

Размер команды: 5–12 человек

Время: 10–20 минут

Правила игры. Для этой игры можно использовать выдуманную или настоящую проблему, с которой столкнулась команда. Она также подходит для поиска новых идей и коллективного обсуждения. Попросите всех участников команды записать первую идею, пришедшую в голову, когда вы рассказывали о проблеме. Составьте список всех идей и проработайте его всей командой.

Забавной вариацией этой игры будет попросить всех записать свою худшую идею. После того обсуждения получившегося списка всей командой, может оказаться, что эти идеи не такие уж плохие.

Чем полезно это упражнение. Мы часто подходим к решению проблем слишком серьёзно и формально. Записав первое, что приходит в голову, можно обнаружить новые точки зрения и решения.

12. Задняя сторона салфетки

Размер команды: 6–24 человека

Время: 15–20 минут

Правила игры. Разделите команду на группы по два или четыре человека и предоставьте им набор открытых проблем. Можно использовать проблемы, связанные с работой, воображаемые проблемы или проблемы экологии. Каждая группа получает салфетку и ручку, и должна нарисовать или написать решение проблемы, обсудив её в группе. Затем эти решения представляются остальным участникам.

Чем полезно это упражнение. Считается, что некоторые из лучших идей человечества были записаны на салфетках (людям всё равно, на чём писать, когда появляется яркая мысль). Эта игра имитирует такую ситуацию и заставляет команду работать вместе над проблемой, требующей креативного решения.

13. Придумайте свою игру

Размер команды: 5–12 человек

Время: 30–60 минут

Правила игры. Каждый участник должен придумать собственное упражнение, связанное с решением проблем, и представить его группе. Будет ли это физическая, умственная или творческая задача, зависит от вашей команды. Если позволяет время, после их представления можно сыграть в некоторые игры!

Чем полезно это упражнение. Создавать собственные игры интересное и по-настоящему творческое занятие, позволяющее, к тому же, сотрудникам продемонстрировать свои сильные стороны, составляя задачи, за решение которых они готовы взяться.

14. Построение диапазона

Размер команды: 5–15 человек

Время: 30–60 минут

Правила игры. Предоставьте команде несколько тем, мнения сотрудников о которых вы бы хотели узнать. Запишите эти темы на доске и раздайте всем стикеры и ручки. Попросите всех записать свои мысли и прикрепить их к доске под соответствующей темой.

Затем вся группа вместе должна рассортировать стикеры. Постарайтесь сгруппировать похожие идеи вместе слева от темы, а необычные мнения — справа. Тем самым слева будет сформирован спектр из популярных мыслей и мнений, а справа окажутся более экстремальные воззрения.

Чем полезно это упражнение. Эта игра поможет сформировать карту различных точек зрения вашей команды по разным темам. Не забывайте о том, что непопулярные мнения необязательно неверны. Знакомство с этим разнообразием поможет открыть новые точки зрения и обнаружить инновационные идеи для решения проблем, с которыми сталкивается команда.

15. Что бы сделал мистер Х?

Размер команды: 5–10 человек

Время: 45–60 минут

Правила игры. Представьте команде проблему и попросите всех назвать одного знаменитого человека или лидера, которым они восхищаются. Это может быть знаменитость, предприниматель или их родственник. Попросите сотрудников подойти к решению проблемы, принять на себя образ этого человека, и рассказать о выработанном решении (участники, которые войдут в роль, получают дополнительные очки).

Чем полезно это упражнение. Зацикленность на себе часто мешает людям эффективно решать проблемы. Поставив себя на место другого человека, можно найти новые решения. К тому же на время притвориться кем-то ещё просто весело!

16. Командная гонка преследования

Размер команды: 6–24 человека

Время: 1–3 часа

Правила игры. Сформируйте группы от двух до шести человек, которые будут соревноваться друг с другом в серии испытаний. Можно приобрести набор для гонки преследования в сети или подготовить собственную игру, но это займёт много времени.

Вам нужно будет создать набор испытаний для команды: это могут быть физические испытания, требующие силы и выносливости, интеллектуальные задания, проверяющие логику и скорость мысли, проверки навыков, похожие на тесты на профпригодность, а также испытания-загадки, которые обычно требуют умения мыслить творчески и нестандартно (например, придумать уникальное рукопожатие, сделать необычную фотографию и так далее).  

Чем полезно это упражнение. Хорошая игра в гонку преследования будет весёлым испытанием, позволяющим всем участникам команды показать свои таланты. Неважно, хорошо ли вы бегаете, быстро думаете или хорошо решаете креативные проблемы, все смогут внести свою лепту в успех команды. Эта игра позволяет объединить команду и взглянуть на своих коллег под другим, порой совершенно неожиданным, углом.

17. Взлом кода

Размер команд: 8–24 человека

Время: 1–3 часа

Правила игры. В эту головоломку команда может играть в помещении или на свежем воздухе. Компания Outback Team Building предлагает мероприятия, которые вы можете провести сами, с удалёнными ведущими или с ведущим на месте. В игре участникам нужно найти и взломать несколько кодов, чтобы победить.

Чем полезно это упражнение. Эта игра требует креативного мышления, формирует атмосферу соревнования и подходит большим коллективам, потому что их можно разбить на группы поменьше.

18. Квест-комната

Размер команды: от 3 человек

Время: 2–3 часа

Правила игры. Посещение квест-комнат — всегда ни с чем не сравнимый опыт и хороший способ провести время с командой. Если с вами рядом много квест-комнат, спросите у команды, какие темы им были бы интересны (история, ужасы, научная фантастика) и постарайтесь выбрать вариант, который понравится всем.

Если вы творческий человек, и у вас есть время и ресурсы, то можете попробовать создать собственную квест-комнату!

Чем полезно это упражнение. Решение загадок в квест-комнате вместе с командой поможет выявить сильные и слабые стороны коллег, развить навыки коммуникации и взаимодействия, а также повысить уровень доверия в коллективе. Кроме того, это станет общим воспоминанием, объединяющим команду.

Командообразующие игры для помещений

Представленные далее игры для помещений отлично подойдут для семинаров, командного отдыха или перерыва после долгого совещания. Небольшой командой в большинство из этих игр можно играть в офисе или в коридоре, однако, если участников много, потребуется помещение побольше.

Командообразующие игры для помещений

19. Идеальный квадрат

Размер команды: 4–12 человек

Время: 15–30 минут

Правила игры. Разделите команду на группы от четырёх до шести человек и попросите каждую группу встать в круг. Попросите всех участников завязать или закрыть глаза и дайте одному человеку верёвку. Не глядя на то, что они делают, команды должны передавать кусок верёвки так, чтобы каждый человек держал её, и при этом сформировать идеальный квадрат. Когда команда уверена, что квадрат готов, можно положить верёвку на пол, снять с глаз повязки (или открыть глаза) и посмотреть, что получилось.

Чем полезно это упражнение. Данная игра не просто проверяет умение формировать идеальные геометрические формы, это также отличное упражнение, развивающее умение слушать и навыки коммуникации. Так как никто не видит, что делает, участникам команды нужно постараться ясно выражать свои мысли, пока они пытаются сделать прямоугольник из верёвки. Зачастую бывает очень весело смотреть на то, какие получаются квадраты.

20. Стена воспоминаний

Размер команды: от 5 человек

Время: 15–30 минут

Правила игры. Для этой игры вам понадобится доска и стикеры. Напишите на доске разные темы, связанные с работой, например, «Первый день на работе», «Праздник на работе», «Командировка». Раздайте участникам по несколько стикеров и попросите их записать свои воспоминания или достижения, связанные с одной или несколькими из представленных тем. Попросите всех поделиться воспоминаниями с командой, прикрепляя при этом стикеры к доске.

Чем полезно это упражнение. Это хороший способ закончить рабочую неделю, длинный день или семинар, потому что все смогут поделиться позитивными воспоминаниями друг с другом и уйти домой с приятным ощущением. Если вы заканчиваете рабочую поездку или многодневный семинар, вы можете провести подобную игру, попросив всех поделиться приятным воспоминанием или наиболее важным достижением за последние несколько дней.

21. Машина времени

Размер команды: 5–10 человек

Время: 20–30 минут

Правила игры. Это упражнение на сплочение команды лучше всего проводить в тихом месте, где все могут сесть в круг. Попросите участников подобрать уникальное воспоминание о своей жизни. На обдумывание команде можно предоставить несколько минут. Затем попросите всех поделиться одним воспоминанием, которое они хотели бы пережить заново, если бы можно было повернуть время вспять.

Возможно, поначалу не всем будет комфортно делиться воспоминаниями, поэтому поддержите атмосферу открытости и сделайте так, чтобы всем было легко рассказывать о важных для них моментах.

Чем полезно это упражнение. Эта игра помогает сотрудникам вспомнить о своих приоритетах и сплотиться на более глубоком уровне. В команде, страдающей из-за разобщённости или стресса, можно создать чувство близости благодаря тому, что коллеги поделятся друг с другом не связанными с работой воспоминаниями. Хотя это упражнение не занимает много времени, его лучше провести ближе к вечеру, чтобы у всех была возможность хорошенько обдумать сказанное.

22. Бумажный самолётик  

Размер команды: 6–12 человек

Время: 20–30 минут

Правила игры. Разделите команду на группы от двух до четырёх человек и раздайте бумагу. Дайте каждой команде от 10 до 15 минут на то, чтобы создать бумажный самолётик, который сможет пролететь как можно дальше (пользоваться интернетом для поиска вариантов можно) и придумать название авиакомпании.

Когда бумажные самолёты будут готовы, проведите соревнование в длинном коридоре или на улице, чтобы узнать, какое воздушное средство пролетит дальше всех.

Чем полезное это упражнение. В этой игре участникам нужно вместе работать над проектом со сжатыми сроками. Это занятие помогает практиковать навыки общения, делегирования и управления временем.

23. Строим башню

Размер команды: 8–16 человек

Время: 20–30 минут

Правила игры. Разделите команду на группы по четыре или пять человек и выдайте им по 20 соломинок сухого спагетти, метру скотча, метру верёвки и одну зефирку. Каждая команда должна построить как можно более высокую башню, используя только эти материалы. Законченная башня должна удерживать зефир сверху. Поставьте таймер на 20 минут и попросите всех отойти от башен, когда время выйдет, после чего выберите победителей.

Чем полезно это упражнение. Это задание помогает улучшить навыки решения проблем и коммуникации в команде. Участникам нужно будет подготовить прототип, построить башню и представить её за короткое время, действуя в условиях определённого стресса. Чем лучше они работают вместе, тем выше вероятность успеха.

24. Переворот

Размер команды: 6–8 человек

Время: 20–30 минут

Правила игры. Положите на пол полотенце, одеяло или простыню и попросите участников встать на неё. Цель игры в том, чтобы перевернуть то, на чём они стоят, не убирая с материала ноги и не дотрагиваясь до пола. Задание можно усложнить, увеличив размер команды или воспользовавшись одеялом или простынёй поменьше.

Чем полезно это упражнение. Эта игра требует чёткой коммуникации, навыков совместной работы и чувство юмора. Это хороший способ узнать, насколько хорошо у сотрудников получится работать вместе, когда они сталкиваются со сложной задачей.

25. Посмотри и запомни

Размер команды: 4–20 человек

Время: 30 минут

Правила игры. Постройте конструкцию из Lego и спрячьте её в отдельной комнате. Разделите команду на группы от двух до четырёх человек и дайте им достаточное количество кирпичиков Lego, чтобы они смогли повторить конструкцию за 30 минут или меньше.

Один из игроков в команде может зайти и посмотреть на исходную конструкцию в течение 15 секунд, затем он должен вернуться к команде и описать её. В следующий раз быстро посмотреть на конструкцию должен другой участник команды, таким образом, в ходе игры все получат возможность увидеть её. Выигрывает команда, которая первой закончит конструкцию, максимально похожую на оригинал.

Чем полезно это упражнение. В рамках этой игры команда концентрируется на коллективной работе и коммуникации. Так как только один человек за раз может посмотреть на оригинал, участники могут запомнить разные детали. Чем сложнее конструкция, тем сложнее будет игра.

26. Пирамиды

Размер команд: 8–24 человек

Время: 30 минут

Правила игры. Для этой игры вам понадобится большое открытое пространство, например коридор, переговорная или кафетерий. Разделите команду на группы от четырёх до шести человек и выдайте каждой из них по 10 бумажных стаканчиков. Попросите команды выстроиться в линию так, чтобы между участниками было 2–3 метра. Дальше начинается гонка на время!

Первый человек в каждой линии должен построить пирамиду с четырьмя стаканчиками в основании. Когда он закончит, второй человек должен помочь ему отнести пирамиду на станцию команды (она может быть на столе или на полу). Они могут перемещать её по полу или нести вместе, но если пирамида развалится, участникам придётся снова собрать её, чтобы двигаться дальше. На следующей станции второй игрок должен опрокинуть пирамиду и заново собрать её, чтобы третий игрок помог донести её до следующей станции. Этот процесс продолжается, пока пирамида не окажется на последней станции. Выигрывает та команда, которая закончит первой.

Чем полезно это упражнение. В эту игру весело играть во время обеденного перерыва, она развивает навыки коммуникации и командной работы.

27. Кораблекрушение

Размер команд: 8–25 человек

Время: 30 минут

Правила игры. По условиям этой игры ваш корабль выбросило на необитаемый остров, и у вас есть всего 25 минут на то, чтобы забрать с него предметы, необходимые для выживания, пока он не утонет. Разложите бутылки с водой, спички, еду и так далее в «зоне кораблекрушения». Также можно распечатать карточки с изображением этих предметов. Количество доступных предметов должно быть ограничено, причём чего-то должно быть больше, а чего-то меньше (например, воды больше, чем еды, тентов меньше, чем команд, ножей больше, чем верёвок, и так далее).

Разделите команду на группы по два человека (или больше, если людей много). После запуска таймера игрокам нужно будет собрать с тонущего корабля столько предметов, сколько, как им кажется, необходимо, и оценить их по степени важности. Так как количество предметов ограничено, группам придётся не только расставлять приоритеты для себя, но также договариваться и обмениваться предметами с другими командами.

Чем полезно это упражнение. Эта игра проверяет умение решать проблемы, поощряет совместную работу, и позволяет участникам команды проявлять свои лидерские навыки. Как правило, команды с сильным руководителем успешнее всего принимают решения быстро.

28. Флаг команды

Размер команды: 6–20 человек

Время: 30–45 минут

Правила игры. Разделите команду на группы от двух до четырёх человек и раздайте бумагу и ручки. Каждая группа должна создать эмблему или флаг для своей команды. Когда все закончат рисовать, нужно представить эмблему остальным командам и объяснить, почему был выбран такой дизайн. Это упражнение также даёт возможность обсудить, как каждая группа определила свои общие ценности и смогла передать их в разработанном дизайне.

Чем полезно это упражнение. Это хороший способ проявить творческие способности. Команде нужно будет не только придумать уникальный дизайн, отражающие индивидуальные особенности коллектива, но и поработать вместе над его реализацией и представлением своего флага или эмблемы в конце игры.

29. Соль и перец

Размер команды: 6–20 человек

Время: 45–60 минут

Правила игры. Вам понадобится список вещей, которые хорошо сочетаются друг с другом, как, например, соль и перец, левый и правый носок, день и ночь, арахисовое масло и мармелад или инь и янь. Напишите эти слова на отдельных листах бумаги и прикрепите их к спинам участников.

Попросите участников начать общаться друг с другом, чтобы узнать, что написано у них на спине, задавая только вопросы, на которые можно ответить «да» или «нет» (например, «Я сладкий? Меня можно надеть? Я холодный?»). Когда участники узнают, кто они, им нужно будет найти себе пару!

Чем полезно это упражнение. Эту игру можно использовать для сплочения коллектива и развития навыков коммуникации. Если у вас большая команда, она также предоставляет сотрудникам возможность пообщаться с людьми, с которыми они обычно не разговаривают.

30. Продай это

Размер команды: от 3 человек

Время: 45–90 минут

Правила игры. Попросите каждого сотрудника принести на встречу случайный предмет. Затем каждый из них должен будет создать логотип, слоган и маркетинговый план для продажи этого предмета. Через 30 минут участники по очереди презентуют свой новый продукт остальным. Если у вас большая команда, разделите её на группы по 2–4 человека для совместной работы над презентацией продукта.

Чем полезно это упражнение. Эта игра помогает переключиться, если вы уже и так работаете в области маркетинга или продаж. В неё интересно играть с другими, потому что она позволяет проявить творческие способности и весело провести время.

31. Пазл по бартеру

Размер команды: 4–12 человек

Время: 1–2 часа

Правила игры. Разделите команду на группы по три или четыре человека и выдайте каждой группе разные пазлы одинакового уровня сложности. Попросите их вместе собрать пазл. Подвох заключается в том, что в каждом пазле не хватает нескольких кусочков, которые перемешаны с кусочками другой команды. Командам нужно будет найти способы получить эти недостающие кусочки путём переговоров, обмена кусочками пазлов или даже путём обмена участников. Все решения должны приниматься совместно. Побеждает первая команда, которая соберёт пазл.

Чем полезно это упражнение. Каждое решение должно приниматься коллективно, что позволяет участникам поработать над навыками решения проблем.

Читать о 10 простых шагах к более эффективной совместной работе

Командообразующие упражнения на открытом воздухе

Если вы хотите собрать вместе большую группу и провести игру на сплочение команды, почему бы не сделать это на свежем воздухе? Тимбилдинг вне помещения — также хороший способ дать коллегам пообщаться, не отвлекаясь на экраны ноутбуков или телефонов. Если вы хотите вместе побыть на воздухе или на солнце, эти упражнения помогут вам наладить связь с коллегами вне офиса.

Командообразующие игры на свежем воздухе

32. Минное поле

Размер команды: 4–10 человек

Время: 15–30 минут

Правила игры. Создайте минное поле на парковке или другом открытом пространстве, хаотично разложив различные предметы, например, бумагу, мячи, конусы и бутылки. Разделите команду на группы по два человека и попросите одного из них завязать глаза. Второй человек должен вести человека с завязанными глазами по минному полю, используя только слова. Человеку с завязанными глазами нельзя разговаривать, и он будет исключён из игры, если перестанет идти или наступит на что-то на минном поле.

Цель игры — дойти до другой стороны минного поля. Затем участники команды могут поменять ролями, чтобы дойти в обратную сторону. Чтобы повысить уровень сложности, можно разложить на поле предметы, которые человеку с завязанными глазами нужно будет собрать.

Чем полезно это упражнение. Эта игра не просто упражнение на доверие, но и весёлый способ применить на практике навыки активного слушания и коммуникации.

33. Не коснуться мячом земли

Размер команды: 5–20 человек

Время: 15–45 минут

Правила игры. Вам понадобиться воздушный шарик или любой мяч размером с мяч для волейбола. Попросите команду встать в круг и постараться удержать шарик или мяч в воздухе как можно дольше. Чтобы усложнить задачу, можно добавить условие о том, что никто не может коснуться мяча два раза подряд. Чем больше участников в команде, тем интереснее игра!

Чем полезно это упражнение. Эта забавная игра — хорошая возможность немного подвигаться для всей команды. Если вам сложно долго удерживать мяч в воздухе, попробуйте разработать стратегию, чтобы улучшить время.

34. Поиск предметов

Размер команды: от 8 человек

Время: 45–90 минут

Правила игры. Подготовьте для команды игру в поиск предметов. Это может быть список фотографий, которые нужно сделать (например, что-нибудь красное, все сотрудники на фоне логотипа компании, машина директора и так далее), список вещей, которые нужно найти (например, буклет компании, жёлтый стикер с подписью руководителя, пакетик кетчупа из столовой и т. д.), или другие действия, которые нужно выполнить на определённом маршруте.

Чем полезно это упражнение. Чем больше людей участвует, тем интереснее будет эта игра. В одну группу можно объединить людей, которые не очень хорошо знают друг друга, чтобы у них было время познакомиться во время игры. Постарайтесь разработать квесты связанными с компанией, чтобы участники узнали несколько интересных фактов в ходе игры. Чтобы повысить мотивацию, можно пообещать призы для самой креативной команды или для первой команды, которая закончит испытание.

35. Защита для яйца 

Размер команды: 4–12 человек

Время: 60–90 минут

Правила игры. Разделите команду на группы по два или три человека и выдайте каждой по сырому яйцу (сразу возьмите побольше яиц, на случай, если они разобьются до финального этапа соревнований). Также нужно будет предоставить участникам такие материалы, как скотч, трубочки, резинки, газеты и шарики. Задача игроков — создать из этого всего конструкцию, которая защитит яйцо от падения со второго или третьего этажа.

Каждая команда получает 60 минут на построение конструкции. Когда время выйдет, попросите участников принести яйца и защитные сооружения, чтобы скинуть их из окна. В финале соревнований станет ясно, какая команда спроектировала и построила самую лучшую систему защиты.

Чем полезно это упражнение. Совместное проектирование и реализация защитной конструкции проверяет навыки решения проблем и совместной работы.

36. Командная вылазка

Размер команды: Любой

Время: Любое

Правила игры. Запланируйте для команды совместный выезд. Можно посетить кулинарный мастер-класс или сходить в музей. Если вы хотите устроить мероприятие, к которому участникам нужно будет готовиться, запланируйте пробег на 5 километров или соревнование по настольному теннису. Также можно заняться чем-то, не требующим особых усилий, например, пригласить весь коллектив в боулинг после работы и поиграть вместе в расслабленной атмосфере.

Чем полезно это упражнение. Посещение новых мест всей командой поможет сломать стены, которые мы часто строим в профессиональной обстановке. Хотя и вне офиса все остаются сотрудниками компании, в ресторане или парке гораздо проще общаться неформально.

37. Поддержка общего дела

Размер команды: от 5 человек

Время: Любое

Правила игры. Организуйте для команды мероприятие, не связанное с рабочими обязанностями. Это может быть благотворительное мероприятие, гаражная распродажа или сбор средств в поддержку чего-то важного для всего коллектива.

Если у сотрудников есть несколько поводов для таких мероприятий, можно проводить их регулярно, каждый месяц или раз в квартал. Также можно поддерживать разные благотворительные организации, чтобы учесть интересы всех сотрудников.

Чем полезно это упражнение. «Эйфория помощника» укрепляет физическое и ментальное здоровье. Когда вы вместе делаете что-то хорошее, это помогает сплотить команду.

Игры для сплочения удалённых команд

Сблизиться с коллегами сложнее, когда вы работаете удалённо. Командообразующие игры для удалённых или виртуальных команд помогают улучшить культуру в компании, наладить коммуникацию и создать чувство общности, даже если люди находятся далеко друг от друга. В течение дня можно встретиться с коллегами в Zoom или организовывать быстрые упражнения на сплочение команды, используя программное обеспечение для удалённой работы.

Виртуальные игры для сплочения коллектива

Эшли Фрабазилио, специалист Asana по вовлечённости сотрудников, рекомендует руководителям планировать такие мероприятия в рабочее время. Убедитесь в том, что игра подходит сотрудникам во всех часовых поясах, чтобы никто не чувствовал себя забытым. Проводя такие игры в рабочее время, можно привлечь к ним больше людей, потому что так вы не вмешиваетесь в личную жизнь сотрудников.

38. Покажи и расскажи  

Размер команды: от 3 человек

Время: 2–3 минуты на человека

Правила игры. Попросите всех сотрудников принести с собой на очередное совещание что-то, чем они гордятся, или что их радует. Это может быть растение или домашнее животное, написанная сотрудником картина или полученный сертификат. У всех будет от двух до трёх минут, чтобы показать свой предмет и ответить на вопросы от коллег, если они появятся.

Чем полезно это упражнение. «Покажи и расскажи» не просто детское развлечение, это также хороший способ стать ближе с коллегами. Вы наверняка узнаете что-то новое о других сотрудниках, и в ходе следующей конференции вам будет проще начать разговор.

39. Конкурс подписей к фотографиям

Размер команды: от 5 человек

Время: 10–15 минут

Правила игры. Подберите несколько забавных фотографий — например, несколько свежих мемов. Отправьте их команде перед встречей и попросите всех придумать подписи для всех изображений. Полученные варианты можно собрать в презентацию и показать её всем во время конференции. Вся команда сможет посмеяться вместе и даже проголосовать за лучшие произведения.

Чем полезно это упражнение. Эта игра — хороший способ для команды проявить свой творческий потенциал и от души посмеяться вместе.

40. Утренний кофе

Размер команды: от 3 человек

Время: 15–30 минут

Правила игры. Запланируйте регулярные встречи с кофе для удалённой команды, чтобы дать всем возможность познакомиться так, как это происходило бы в офисе. Можно проводить конференции для групп из четырёх или пяти человек либо выбирать случайным образом двух человек и соединять их по видеосвязи, каждый раз меняя состав участников. Такие звонки можно устраивать раз в неделю, раз в две недели или раз в месяц. Это зависит от размера команды и интереса к ним.

Чем полезно это упражнение. В удалённых командах у сотрудников часто нет возможности просто поболтать и познакомиться, говоря при этом не о работе, и не чувствуя, что они зря тратят время видеоконференции. Регулярно выделяя на такие звонки по 15–30 минут, вы даёте сотрудникам возможность сблизиться с людьми, с которыми они обычно не взаимодействуют.

41. «Поучительный обед»

Размер команды: от 5 человек

Время: 30 минут

Правила игры. Раз в неделю или в месяц устраивайте «поучительный обед», на котором один из сотрудников проводит презентацию для всей команды во время обеденного перерыва. Презентация может быть посвящена инструменту, который все используют для работы, уроку, вынесенному из последнего проекта, или о прочитанной книге, информация из которой может быть полезна для всех.

Чем полезно это упражнение. Такие мероприятия позволяют сотрудникам общаться в менее формальной обстановке, но при этом остаются познавательными. Если позволяет бюджет, можно разослать сотрудникам подарочные карты ресторанов, чтобы они могли заказать специальный обед для такого звонка.

42. Групповая игра онлайн  

Размер команды: от 3 человек

Время: 30–60 минут

Правила игры. Пригласите сотрудников вместе сыграть в онлайн-игру. Это может быть видеоигра, если у всех дома есть консоли одной и той же модели, или же можно загрузить интерактивную игру (например, Jackbox) и поделиться изображением экрана со всеми участниками.

Чем полезно это упражнение. Видеоигры или интерактивные игры, никак не связанные с работой, позволяют переключиться, создать менее формальную атмосферу на работе и лучше узнать друг друга. Они также станут минутой славы для тех, кто особенно любит соревноваться!

43. Викторины

Размер команды: 6–20 человек

Время: 30–90 минут

Правила игры. Начните совещание с быстрой викторины или проводите регулярные викторины онлайн в конце рабочего дня. Можно подготовить вопросы о компании или выбрать случайные темы, такие как сериалы, музыка или национальные парки. Чтобы разнообразить викторины, можно назначать ведущими разных сотрудников.

Чем полезно это упражнение. Независимо от того, проводится ли викторина с вопросами о компании или на стороннюю тему, которая позволяет всем отвлечься от работы, вы сможете провести время с коллегами и сыграть в весёлую и познавательную игру, которая даст сотрудникам возможность сблизиться.

44. Ежеквартальный челлендж  

Размер команды: от 3 человек

Время: Один месяц

Правила игры. Создайте для команды необязательный для участия челлендж. Задание может быть на тему здорового питания, медитации, ведения дневника или чтения. Создайте чат, где коллеги смогут обмениваться опытом и достижениями и задавать друг другу вопросы, чтобы поддерживать свою мотивацию в течение всего месяца.

Обязательно донесите до сотрудников, что участие необязательно. Если кому-то не нравится челлендж в этом месяце, возможно, им больше подойдёт следующий! И всегда полезно узнавать, что сотрудники думают о предложенных заданиях, чтобы найти идеи для новых челленджей.

Чем полезно это упражнение. Создание подобных заданий для команды демонстрирует, что компания заботится о балансе между работой и личной жизнью. Предлагая квартальный челлендж, вы даёте коллективу возможность пережить что-то вместе. И, кроме того, добиться цели всегда проще, если вас поддерживает команда, и вы понимаете, для чего это делается.

45. Личностный тест

Размер команды: от 5 человек

Время: Любое

Правила игры. Отправьте всем в команде ссылку на личностный тест и попросите поделиться результатами в чате или на очередном совещании. Это может быть серьёзный тест, например, Эннеаграмма или тест Gallup на сильные стороны. Если вы хотите использовать что-то более развлекательное, это может быть Сортирующая шляпа, которая расскажет сотрудникам, на какой факультет Хогвартса они бы попали, или тест от Buzzfeed (например, “«Какой вы кухонный прибор»”).

Чем полезно это упражнение. В зависимости от типа теста, это упражнение может превратиться в забавный способ снять напряжение в начале конференции или в обсуждение общих сильных и слабых сторон.

Читать о трёх способах удалённого взаимодействия со своей командой

Преимущества мероприятий по сплочению коллектива

Укрепление коллектива — это больше чем весёлый способ отвлечься от рабочей рутины. Оно также:

  • Улучшает навыки коммуникации, взаимодействия и взаимного доверия

  • Способствует развитию культуры совместной работы, объединяя сотрудников

  • Развивает навыки принятия решений и решения проблем

  • Повышает продуктивность и командный дух

  • Требует творческого и нестандартного мышления

Эшли Фрабазилио считает, что:

Общая цель: создать для людей незабываемые и значимые впечатления. Вот некоторые вопросы, которые следует учитывать при планировании эффективного мероприятия по сплочению коллектива: с чем с него уйдут сотрудники? Получат ли они новый навык, более глубокую связь друг с другом, возможность личного развития, момент радости и так далее?”

—Эшли Фрабазилио, специалист Asana по вовлечённости сотрудников

Задайте себе эти вопросы перед тем как предлагать мероприятия по укреплению коллектива, чтобы провести его наиболее плодотворно.

Творческий подход к объединению команды

Как видите, есть множество способов развить уверенность, связи в команде и навыки совместной работы. Здесь описаны весёлые способы укрепления коллектива, но не менее важно постоянно быть на связи с командой. Чтобы внедрить возможность такого взаимодействия в ежедневную работу, важно использовать программное обеспечение для совместной работы. 

Ищете надёжный инструмент для совместной работы? Узнайте, как Asana поддерживает важные связи в команде, где бы ни работали сотрудники. 

Повысить эффективность командной работы с помощью Asana

Пять идей для геймификации в контакт-центре / Хабр

Работа в контакт-центре может быть монотонной и повторяющейся. По этой причине, поддерживать высокий уровень мотивации и вовлеченности среди сотрудников бывает достаточно сложно. Одним из способов решения этой проблемы является геймификация и проведение конкурсов. Они помогут отслеживать выполнение целей, вовлеченность сотрудников в рабочий процесс, повысят производительность и объединят людей в команду.

Что такое геймификация?

Геймификация, простыми словами, это применение каких-либо игровых элементов к другим процессам. В условиях работы она нужна для того, чтобы разбавить рутину, повысить мотивацию и вовлеченность сотрудников. Наибольшую эффективность геймификация показывает во время нудной работы и повторяющихся задач. Как оно часто и бывает в колл-центрах.

Конкурсы — это классический и проверенный пример геймификации на рабочем месте. Вот пять идей:

Выживший.

Это достаточно творческая и веселая идея для контакт-центра. Первое, что вам необходимо сделать — разделить сотрудников на команды и определить задание на каждый день. Это быть что угодно — в зависимости от того, какой показатель вы хотите улучшить. Рекомендуем работать с измеряемыми величинами — отзывы клиентов, количество заявок, время разговора.

Пусть команды заранее знают о задаче на день, чтобы у них была возможность встретиться перед сменой и обсудить стратегию. К концу рабочего дня, команда занявшая первое место получает приз (или большее количество очков). Проигравшие команды должны выбрать одного участника из своего состава — он будет исключен. Затем все выбывшие таким образом игроки формируют новую команду для соревнования на следующий день.

Это динамичный конкурс, который подходит для крупных коллективов. Вовлекает в процесс каждого и способствует сплочению команды. Если запланировать не только крупный приз в конце конкурса, но и небольшие на каждый день, то шанс будет у каждой команды.

Итоговым победителем признается сотрудник (или команда) набравшие максимальное количество очков.

О постановке целей.

Каждый раз при проведении конкурса для сотрудников контакт центра ставьте перед ними ясные, достижимые и продуктивные цели.

Ясность означает, что все причастные к геймификации должны иметь возможность отслеживать своё влияние на измеряемые показатели. Хорошо работают метрики непосредственно связанные с работой. Например: количество звонков за смену, закрытых задач, среднее время обработки обращения. Такие показатели как оценка качества или FCR (first call resolution — % решенных задач при первом обращении клиента) тоже подходят, но их значение не сможет меняться достаточно быстро на протяжении всего конкурса.

Достижимость значит, что выбранный вами показатель с большой долей вероятности достигнет целевого значения за время конкурса.

Продуктивность означает, что показатели служат общим бизнес-целям. Для получения наилучшего результата выбирайте те области, которые нуждаются в росте или дополнительном внимании.

Колесо фортуны (The Wheel of WOW)

Как и в классическом шоу “Колесо фортуны” в этой игре используется колесо, разделенное на сектора с призами. Для того чтобы получить право прокрутить колес, участник должен достичь определенного показателя (или выполнить целевое действие). Этот конкурс не только мотивирует сотрудников совершенствоваться, но и каждый день выделяет среди остальных нового члена команды.

Об отслеживании прогресса.

Для поддержания высокого уровня вовлеченности на протяжении всей игры, следите за личными и командными результатами. Также обращайте внимание на оставшееся время. Визуальное отображение всей этой информации — ключ к поддержанию интереса к игре. Цифровые таблицы лидеров тоже отличный инструмент для того, чтобы держать в курсе игровой ситуации всех участников конкурса.

Олимпийские игры в колл-центре.

Этот конкурс отлично подойдет для индивидуального участия. Выберите несколько показателей, по которым будете вести учет и установите срок проведения “игр”.

Среди каждого показателя определите лучшего среди участников и наградите его лентой или медалью, в знак признания его заслуг. Как только олимпиада подойдет к концу — устройте вечеринку, на которой подведете итоги, поздравите сотрудников с успехами и назовете тройку лучших в общем зачете.

О выборе призов

Если вы хотите мотивировать всех к активному участию в вашем конкурсе, то вам нужно озаботиться приобретением убедительных призов. Проживание в отеле, билеты на концерты или какие-то подобные вещи — стали уже классикой. Но творческий подход тоже может быть весьма эффективным. Например, вы можете предложить сотрудника выбрать другую смену на неделе, дополнительные дни отпуска, место генерального директора на парковке, разрешить начать работать позже в понедельник (или раньше уйти в пятницу), предложить двухчасовой обед или несколько дней удаленной работы.

В командных играх можете предложить общую награду — оплатить обед, ланч… Или что-то иное, что захочет команда.

Таинственный приз

Если вы хотите добавить немного острых ощущений в повседневную рутину, то “таинственный приз” — идеальный выбор. Участникам игры нужно будет угадать, что за приз их ждет. Назначьте конкретные показатели, и те участники, которые достигли наилучших результатов — получают подсказку о призе. Тот кто собрал больше подсказок, имеет больше шансов угадать, что за приз загадан. Первый, кто его угадал — забирает себе.

Морской бой

Это классическая игра очень легко адаптируется в формат контакт-центра. Разделите сотрудников на две команды и выделите несколько человек, которые будут модераторами. Каждая группа выбирает места для своих кораблей и каждый день, перед рабочим днем, получается право на “выстрел”, для того чтобы “потопить” вражеские “суда”

Установите временные рамки для игры. И для лучшего результата желательно сыграть три игры. Команда одержавшая большее количество побед — побеждает и в итоге.

О поддержании позитивной атмосферы.

Конкурсы могут быть соревновательными, и очень важно убедиться в том, что вы задаете правильную атмосферу и вашему коллективу это понравится. Не каждая игра подходит для всех подряд. Поэтому внимательно следите за общими настроениями во время игры. Ведь одна из основных целей подобного мероприятия — обеспечить всех позитивными эмоциями.


Конкурсы в контакт-центре — это отличный инструмент для того, чтобы улучшить рабочие показатели, повысить мотивацию и вовлеченность сотрудников в процесс. Важным также будет повышение командного духа и ощущение работы над важными бизнес целями.

Выстроить систему мотивации и премирования также можно с помощью инструмента речевой аналитики. Он включает в себя перевод всех разговоров в текст и дальнейший анализ текста по 50+ параметрам — молчание оператора, скорость речи, произношение скриптов. В результате каждого разговора система дает оценку работе оператора.

Задача руководителя — помочь сотрудникам раскрыться, проявить себя, определить те должности и позиции, на которых они могут проявить себя наиболее ярко.

Конкурсный подбор проектного персонала

Конкурсный подбор проектного персонала

Если вам НАДОЕЛО:

- Играть в «кадровую рулетку», теряя время на бесконечный поиск и собеседования с неподходящими соискателями;

- Платить кадровым агентствам за каждого найденного сотрудника, заранее зная, что со многими из них придется расстаться;

- Зависеть от «неадекватного рынка труда» и «испорченных» соискателей;

- Проигрывать другим работодателям в конкурентной борьбе за высококвалифицированных специалистов.

ПОДБОР ПЕРСОНАЛА ПО КОНКУРСНОЙ ТЕХНОЛОГИИ  - проверенное решение ваших задач.

ВЫ СМОЖЕТЕ:

- Всего за 1 день сравнить сразу 30-40 соискателей и всего за 4 недели нанять ключевого руководителя или целую команду специалистов, чьи профессиональные знания, опыт и навыки соответствуют требованиям вашей компании;

- Вызвать интерес к работе в вашей компании и установить адекватные зарплатные ожидания, путем погружения соискателей в конкурентную среду конкурса и ситуацию «микро-стресса»;

- Оптимально использовать время сотрудников компании, участвующих в отборе, за счет четкой организации проекта, отработанных способов поиска и отбора персонала.

ВЫБИРАЯ Фабрику Управляющих Проектами, ВЫ ВЫБИРАЕТЕ:

Опытных экспертов, обладающих уникальными компетенциями и опытом конкурсного подбора персонала;

Команду практиков с опытом управления проектами (в качестве менеджеров проекта, консультантов и тренеров) в энергетике, строительстве, промышленности, государственном секторе;

Команду сертифицированных специалистов, работающих по технологиям,  соответствующим международным стандартам.

ПОДБОР ПЕРСОНАЛА ПО КОНКУРСНОЙ ТЕХНОЛОГИИ. Структура решения.

Психологически безупречно выстроенный проект полного цикла – все этапы подбора персонала, от планирования первого рекламного объявления до найма. Срок подбора – один полный месяц. 

Подбор персонала по конкурсной технологии проводится только для профессий из  областей: Управление проектами, Коммерческая сфера, Маркетинг и реклама, Финансы и бухгалтерия, Производство, Строительство, Административный персонал.

Этапы подбора

1.Планирование конкурса

2.Подготовка вакансий

3.Размещение вакансий

4.Обработка входящих обращений соискателей

5.Отбор резюме

6.Приглашение соискателей на конкурс

7.Проведение конкурса

7.1.Организация конкурса

7.2.Начальное объявление

7.3.Первый этап: сравнительный отбор

7.4.Второй этап: анкетирование

7.5.Третий этап: проверка «боем»

7.6.Четвертный этап: расширенное собеседование

7.7.Финал: вербовка

7.8.Подведение итогов конкурса, отчет по проекту

 

Дополнительное услуги: сопровождение нанятых специалистов по управлению проектами: программа адаптации, организация специализированного обучения, разработка системы мотивации.

Наш опыт. В 2012-2018гг. мы более 15 раз проводили поиск и подбор Специалистов (или целой команды) по Конкурсной технологии.

Примеры успешно реализованных Конкурсов:

Какая она, работа вашей мечты?

Подбор и адаптация профессионала в области IT проектов для ОАО «Уралхиммаш»

Подобрать 10 высококлассных «продажников» за один день?! А Вам слабо?

Проектная команда для достижения целей инновационной компании "ЯВИАР"

Прогрессивные энергетики подбирают проектный персонал

Региональный конкурс для ОАО «АКБ «Урал ФД»-новые сотрудники, проекты, горизонты;

Без кого невозможно успешное существование на рынке? 

Традиционный путь поиска и подбора сотрудников - последовательное собеседование 2-3х подходящих кандидатов в течение нескольких дней можно назвать результативным с натяжкой.

Наверняка многие профессионалы и работодатели нашли друг друга именно так. И расстались спустя несколько месяцев: один продолжит ходить на собеседования, а другой – проводить их.

Особо дорого работодателю обходится периодическое повторение «сюрприза», когда принятый на работу специалист спустя время оказывается не тем, за кого себя выдавал на собеседовании или в первые недели работы. Приходится расставаться, и поиск начинается сначала…

В итоге упущенное время не наверстать, рабочие места с отличными условиями работы и возможностями для профессионального роста – пустуют, а бизнес заболевает хронической недостачей кадров.

 

Наши заказчики

90 000 Компании, привлекающие сотрудников, развиваются лучше

ПАРП приглашает компании, реализующие программы вовлечения сотрудников в деятельность по развитию, и компании, предлагающие инструменты ИКТ, поддерживающие такие инициативы. Самые интересные из них могут рассчитывать на денежное вознаграждение и продвижение по службе. Общий призовой фонд составляет 550 тысяч. злотый. Конкурс финансируется европейскими фондами Программы интеллектуального развития.

Участие сотрудников в улучшении продуктов, процедур и процессов во многом определяет успех мировых лидеров бизнеса.Особенно это заметно в случае так называемого крупных технологий, таких как Apple, Google и Amazon, но это еще более важно для малого бизнеса.

Мы поговорили с Паулиной Задурой, директором отдела анализа и стратегии PARP, о важности участия сотрудников и необходимости продвижения инициатив сотрудников в контексте конкурса, организованного Польским агентством развития предпринимательства.

Откуда возникла идея проведения конкурса программ развития инициативы сотрудников? Какова цель конкурса?

Использование идей сотрудников для развития компании не является новой идеей.Организационная культура, основанная на открытости инициативам сотрудников, имеет богатую коллекцию профессиональной литературы, хотя наиболее распространенные примеры взяты из зарубежных источников. Мы хотели бы продвигать эту тему в Польше, потому что использование творчества наших сотрудников - это кратчайший путь к развитию компании, но это также повысит интеграцию людей вокруг цели данной компании. Мы убеждены, что такие инициативы существуют в польских компаниях, и нам интересно, как предприниматели подходят к созданию различных типов программ, какого эффекта они достигают и что они могли бы порекомендовать другим компаниям.Таким образом, целью конкурса является продвижение наиболее ценных программ, но в той же степени обучение и распространение знаний о важности инициатив сотрудников в развитии компании.

Программы развития инициатив сотрудников, т.е. что?

Программы развития инициативы сотрудников — это мероприятия, проводимые внутри организации, благодаря которым сотрудники имеют возможность представить свои идеи по изменениям и улучшениям в компании.Имеются в виду ситуации, когда работодатель создает в компании условия, способствующие такой открытости сотрудников, поощряет их и систематически и организованно вовлекает их в развитие и инновационную деятельность в компании.

Когда мы говорим о программах развития инициативы сотрудников, мы имеем в виду мероприятия в определенных рамках, структурах или формах, таких каквнутренние конкурсы в компаниях, хакатоны, сервис-джемы, внутренние акселераторы, программы предпринимательства и т. д. Идея этих программ — способствовать развитию демократизированной организационной культуры, ориентированной на инновации и обмен знаниями.

Очень важно, чтобы весь процесс был должным образом спланирован и подготовлен, чтобы были известны правила, по которым сотрудничают обе стороны, как осуществляется выбор идей для реализации, как поступить с такой идеей и каким путем идет от выбора к реализации.

Тип идей, представленных сотрудниками в рамках программ, может сильно различаться. Они могут относиться к улучшениям на предприятии, но они также могут относиться к улучшению качества предлагаемых продуктов или услуг, изменениям в существующих процессах, повышению эффективности, расширению предложения компании новыми решениями или выходу на новые рынки.Этот аспект не может быть оценен. Однако важно, реализует ли компания идеи, представленные сотрудниками, и каковы результаты этого.

Важную роль в поддержке функционирования таких программ в компаниях, безусловно, играют ИКТ-инструменты и решения , и мы не забываем о них в этом конкурсе. Мы также приглашаем их.

Почему так важны инициативы сотрудников?

Инициативы сотрудников важны хотя бы потому, что они касаются одного из самых ценных ресурсов компании — людей, они основаны на их потенциале, знаниях и опыте.Генерация новых и полезных идей, а затем их реализация дает как сотрудникам, так и предпринимателям множество уникальных преимуществ. Что стоит подчеркнуть, они у вас под рукой, ими достаточно пользоваться, и они не требуют от предпринимателя больших затрат.

Правильно мотивированные сотрудники, вовлеченные в деятельность компании, реализующие новые идеи, могут стать отличной опорой в развитии и способствовать успеху всей компании.Источником инноваций являются сотрудники, которые лучше всех знают проблемы своего участка работы, потому что они ближе всех и знают, как можно изменить или улучшить те или иные вещи.

Если предприниматель не может позволить себе прорывные изменения, такие как крупные инвестиции или заказ дорогостоящих исследований, он также может много выиграть, внедряя небольшие усовершенствования или улучшая свои процессы и продукты.До сих пор возможность сотрудников предлагать свои собственные идеи для работы компании в основном использовалась для создания конкурентного преимущества. Теперь это может помочь компании выжить и быстрее выйти из кризиса. Часто именно кризисная ситуация, в которой мы оказались в последнее время, побуждает к более смелым действиям, например, внедрять цифровые решения в компании, диверсифицировать деятельность, делать ставку на то новое, что до сих пор казалось недосягаемым. Зачастую это шанс не только на выживание, но и на развитие.Изменения, внесенные в компанию, также отражаются на ее состоянии в будущем. Компания, которая повышает свою эффективность, гибкость бизнеса или диверсифицирует свою деятельность, становится все более устойчивой к новым кризисам. Инновации для сотрудников означают конкретные преимущества для компании.

Также стоит отметить, что возможность активного участия в жизни компании вызывает у сотрудников определенную предприимчивость и чувство свободы действий.Сотрудники могут найти удовлетворение и реализовать свои амбиции, они также больше отождествляют себя с компанией, в которой они работают. Это дополнительный импульс и мотивация для дальнейшего развития в компании. Им легче найти свое место и роль на рабочем месте, а также лучше понять различные проблемы. Выигрывают обе стороны — сотрудники внедряют инновации, а компания сохраняет талантливых специалистов, без которых она не смогла бы быстро развиваться.

Аспект как внутренних отношений, так и отношений с клиентами также важен, и они улучшаются по мере того, как мы больше прислушиваемся к их потребностям и реагируем на них.Таким образом, открытость к идеям сотрудников может принести пользу во многих областях.

Однако надо помнить, что участие сотрудников в таких инициативах зачастую является дополнительными задачами, выходящими за рамки указанного круга обязанностей. Работодателю стоит понимать и действовать таким образом, чтобы поощрять и мотивировать сотрудников к участию.Готовность, открытость и целеустремленность руководства компании также важны, ведь они подают пример. Если начальство не заинтересовано в таких инициативах, сотрудники также не присоединятся к ним. Так что все эти элементы должны работать вместе.

Кто может подать заявку на участие в конкурсе?

Конкурс открыт для микро-, малых, средних и крупных предприятий, работающих в Польше.Условием участия является подача реализуемой в настоящее время программы развития инициатив сотрудников - то есть проекта, благодаря которому сотрудники имеют возможность подать свои идеи по улучшению в компании. Такие программы должны действовать в компании не менее 6 месяцев и иметь регламент или иной документ, регламентирующий ее функционирование. Циклические программы, организуемые в компании, также могут быть представлены на конкурс.

Второй тип проектов, которые мы ищем на конкурсе, — это готовых ИКТ-инструментов и решений, которые поддерживают программы развития инициатив сотрудников на предприятиях и способствуют их эффективному функционированию.Эти решения должны быть включены в текущее предложение участника конкурса не более чем на 5 лет и должны быть реализованы как минимум в одной внешней организации. Участник также должен иметь авторские права на это решение.

Конкурс проводится в общей сложности по 5 подкатегориям. Программы развития инициативы сотрудников могут конкурировать в 3-х подкатегориях: для предпринимателей с количеством сотрудников менее 50, от 50 до 249 сотрудников и от 250 сотрудников. ИКТ-решения - в 2-х подкатегориях: для предпринимателей, работающих на рынке менее 3-х лет и для существующих более 3-х лет.

Что дает участие в конкурсе? На что могут рассчитывать победители конкурса?

Самые интересные проекты, отобранные на конкурсе, могут рассчитывать на финансовые призы - их могут получить не более 50 компаний.В каждой из 5 подкатегорий конкурса выбираются максимум 10 победителей, в том числе 1 главный приз и 9 отличий.

Всего может быть присуждено 50 финансовых призов: 5 главных призов по 20 тысяч злотых каждый. и 45 отличий - по 10 000 злотых каждое.

Кроме того, победители получат рекламную поддержку в виде информации о победителях на сайте PARP, описания избранных передовых практик в публикации и участия как минимум в одном мероприятии, организованном нами для презентации передовой практики.Проекты-победители организуемых нами конкурсов также находятся в зоне повышенного интереса со стороны СМИ, что способствует их еще более широкому продвижению.

Готовы ли польские предприниматели привлекать сотрудников к деятельности по развитию в компании?

В PARP мы также занимаемся этим явлением с исследовательской точки зрения, а так называемое интрапренерство, также известное как организационное или корпоративное предпринимательство, не популярно в Польше.Последний опрос Global Entrepreneurship Monitor, в котором участвует PARP, показывает, что только 1,8% работников в Польше занимались этим видом предпринимательства за последние 3 года, в то время как в среднем по Европе этот показатель составляет 5,7%. Анализируемое явление связано с осуществлением новых предприятий в компании работодателя. В нашем конкурсе мы подходим к этой теме несколько шире, поэтому кажется, что программ и инициатив, направленных на пусть простые, но нужные улучшения в компании, может быть больше.Также стоит отметить, что польские работодатели ценят ресурс своих сотрудников. В исследовании PARP «Баланс человеческого капитала» 84% работодателей заявляют об участии в процессе развития персонала. При этом 65% работодателей считают, что компетенции их сотрудников достаточны. Для нас это означает, что компаниям есть к кому обратиться, когда речь идет о разработке новых инициатив, основанных на знаниях и опыте их собственного персонала.

Какие критерии оценки проекта являются наиболее важными?

Критерии конкурса объединяются в единое целое, потому что на их основе компания может составить полное представление о своей программе.В случае категории, касающейся внутренних программ для сотрудников, те, в которых можно получить больше баллов, относятся к эффекту программы и преимуществам ее реализации на предприятии. Эти вопросы могут существенно дифференцировать сложные проекты, поэтому оценка по этим критериям более обширна. Интересным и важным критерием является, среди прочего, речь идет о том, как программа инициативы сотрудников отвечает на вызовы пандемии. В конкурсе мы поощряем участие компаний, которые могут показать, как инициатива сотрудников трансформировалась в лучшую адаптацию предприятия к социально-экономической ситуации, вызванной пандемией.

В категории ИКТ-решений для развития инициатив сотрудников мы уделяем особое внимание масштабу внедрения того или иного решения. Мы оцениваем выше продукты, которые используются большим количеством компаний. Тем не менее, мы понимаем, что рынок таких продуктов в Польше только формируется.По этой причине мы разделили категорию производителей решений на молодых, работающих на рынке до 3 лет, и более зрелых компаний, работающих на рынке более трех лет.

Узнайте больше о лучших программах развития инициативы сотрудников ЗДЕСЬ

Конкурс финансируется Программой интеллектуального развития на 2014-2020 годы, Подмера 2.4.1 «Анализ и пилотный центр новых инструментов inno_LAB».

.

Давайте устроим конкурс

Соревнования на работе становятся все более популярными, играя очень важную роль - объединяя команду Совместное участие в инициативах, организуемых компанией, формирует ее организационную культуру и сплачивает. Так что же такое феномен конкурсов, организованных для всех желающих людей, которые вносят свой вклад в компанию? Какую форму они должны принять, чтобы привлечь большую группу сотрудников?

Кому нужен конкурс?

Поощрением за работу может быть спортивная карта или частная медицинская помощь, но это также может быть соревнование.Эта форма идеально отвечает необходимости интеграции команды и создания чувства принадлежности к данной организации. Мы принимаем участие в чем-то вместе, обсуждаем общее дело, независимо от того, сотрудничаем ли мы напрямую друг с другом на ежедневной основе.

Есть некоторые проблемы с их организацией. Одним из них, безусловно, является сама форма соревнований. У него всегда будут свои сторонники и противники. Каждое сообщество делится на охотно участвующих в конкурсах — часто независимо от тематики; на тех, кто проявляет активность только по случаю избранных, а также на людей, которые не любят участвовать в таких проектах.

Кто спрашивает, тот не сбивается с пути

С помощью ключевого принципа коучинга можно сказать: спрашивай и получай ответы. Недооцененный метод — спросить сотрудников об их ожиданиях от новых форм интеграции. Вы должны держать ухо востро, потому что лучший источник идей — люди из организации. Сколько голов, столько и предложений, а некоторые могут оказаться нестандартными или "нишевыми". Однако стоит помнить, что чем больше идей, тем больше выбор.

Соответствует месту и времени

Широко известное событие часто является отличным поводом для организации конкурса.Хорошим примером является предсказание результатов матчей во время чемпионата мира по футболу. Соревнование — это возможность, тем более что большая группа сотрудников заинтересована в чемпионате мира. Чтобы ограничить необходимые ресурсы, стоит подумать об использовании готовых приложений для спортивных прогнозов. Вы также можете создать специальное приложение — оно будет дополнительным элементом интеграции, если мы привлекаем представителей нескольких отделов компании.

Важна идея, а не бюджет

Каждое действие имеет свою стоимость.Однако следует знать, что эффективный внутренний конкурс не требует большого бюджета на его подготовку. Главное — идея и креативность в подходе к ресурсам. Например, организация конкурса на лучшее фото из отпуска требует от компании совсем немного усилий. Наградой может быть, например, выставка фотографий лауреата, организованная работодателем, или вывешивание широкоформатной фотораспечатки в штаб-квартире компании. Награда не обязательно должна быть дорогой, чтобы иметь ценность — в данном случае для любителя фотографии.

Конкурс не будет выполнять свою функцию, пока не привлечет определенную заинтересованную аудиторию. Прикольная футболка или чашка в качестве символического подарка могут стать приятным дополнением к участию в конкурсе.

Разнообразие приветствуется

Никто не любит быть скучным. Поэтому и формула должна быть разнообразной, даже если речь идет об одних и тех же видах деятельности. Спортивное соревнование, организованное снова, означает, что, возможно, стоит перейти к другой дисциплине или изменить форму инициативы, например.из-за сезонов. Элемент новизны может стимулировать участие как способ проверить себя в других обстоятельствах. Тем привлекательнее, потому что они безопасны, потому что соревнование — это чистое развлечение, и о нем следует сообщать таким образом. Разнообразие может относиться и к составу участников.

На работе или после работы?

Ничто не мешает провести конкурс для сотрудников в нерабочее время. Можно организовать, например, «дроп» пластиковых крышек, собранных сотрудниками и взвешенных в рамках конкурса.Таким простым способом компания не только пожертвует деньги от их продажи выбранной благотворительной организации, но и определит общую цель. Более того, правильное общение на эту тему может привести к положительным изменениям в привычках и отношении к более экологичным.

Ключи к успеху

Предпосылкой для участия в конкурсе участников должно быть добровольное участие. Что еще сделать, чтобы обеспечить максимально возможную посещаемость? И можно ли организовать что-то, что устроит большинство? По опыту знаю, что стоит провести небольшое исследование на эту тему среди сотрудников.Давайте спросим у основных заинтересованных лиц напрямую, какой должна быть формула и предмет конкурса. Может быть полезен закрытый вопрос - с такими вариантами, как, например, соревнования: спорт, кино, музыка и т.д. А заодно, возможно, стоит проверить, не будет ли в данной организации эффективнее играть в подгруппах , где речь идет не, например, о занятии определенного места в рейтинге, а о достижении лимита, например, километров. Для каждой компании эта совершенная форма интеграции может иметь различный характер и направление.

Чем чаще, тем лучше?

Соревнования по дозировке — хорошая практика.Организация одного-двух таких мероприятий в год – отличный результат. Только правильная дозировка конкуренции сделает повседневную жизнь данного сообщества более привлекательной и положительно повлияет на отношения его членов. Поэтому при планировании календаря ежегодных мероприятий давайте учитывать не только интеграционные мероприятия, но и конкурсы. Нам не нужно иметь точный план и своевременно размещать их заблаговременно. Бывает, что нам вдруг приходит в голову отличная идея или о ней сообщает сотрудник.

...

Конкурсы набирают популярность. Они являются хорошим преимуществом для желающих. Хорошо спроектированный может удовлетворить многие потребности компании, наладить отношения, поддержать активный образ жизни и продвигать экологию или культуру. Разнообразие форм целесообразно, потому что оно встречается с большим количеством людей. Награда — это не обязательно приманка, а просто приятное отличие. Конкурсы, несомненно, хорошая практика, которая дает массу впечатлений и воспоминаний, и они объединяют.

.

Как рассчитать приз в конкурсе, организованном работодателем?

Награды, полученные на конкурсах, организованных работодателями, могут претендовать на получение дохода от трудовых отношений или дохода из других источников. Классифицируется ли вознаграждение как доход от занятости, зависит от выполнения условий.

Проблема

Наша компания объявила конкурс для сотрудников на разработку лучшей концепции повышения производительности и эффективности компании.Победителя ждут 2000 злотых и планшет стоимостью 1869 злотых. Как получить такой приз? Будет ли это доход от трудовых отношений или из других источников, и, следовательно, как облагать налогом его стоимость?

Ответ

Вознаграждение представляет собой доход от трудовых отношений, подлежащий налогообложению и взносам в соответствии с общими правилами.

Награды, полученные на конкурсах, организованных работодателями, могут быть классифицированы как доход от трудовых отношений или доход из других источников.Метод налогообложения выигрыша зависит от определения правильного источника дохода. Решающим элементом является целевая группа, которой адресован конкурс. Если она является внутренней, закрытой и к участию в ней приглашаются только работники компании, премия представляет собой доход от трудовых отношений. О квалификации пособия в качестве дохода от трудовых отношений по смыслу ст. 12 сек. 1 Закона о подоходном налоге с населения (далее: Закон о подоходном налоге), решается, может ли он быть получен только работником или также другим лицом.Поэтому важно, существует ли юридическая или фактическая связь между данным пособием, выплачиваемым конкретному лицу, и существующими трудовыми отношениями.

Рекомендуем товар: Наем и увольнение сотрудников - практическое руководство (книга)

Только для сотрудников

Из представленных фактов следует, что в конкурсе, организованном работодателем, могут участвовать только работники работодателя.Таким образом, существует тесная причинно-следственная связь между пребыванием налогоплательщика в трудовых отношениях и полученным им доходом. Неважно, что участие в конкурсе является добровольным. Суть в том, чтобы ограничить участников только группой сотрудников компании. Если бы не трудовые отношения, человек не смог бы участвовать в конкурсе и, следовательно, не имел бы возможности получать доход в виде денежного или материального приза.

Предметом конкурса является повышение производительности и эффективности компании, поэтому он касается деятельности компании.Однако даже если бы конкуренция относилась не к сфере услуг, а к другим областям, это также не повлияло бы на квалификацию дохода. Как указал Высший административный суд в решении от 27.03.2015 (номер дела II ФСК 1695/14), отнесение дохода к источнику дохода от трудовых отношений не исключается тем, что выигрыши в конкурсах не связаны напрямую обязательствам работника перед работодателем, вытекающим из трудовых отношений. Правда, победа в конкурсе работников не является вознаграждением работника, указанным в ст.78 пар. 2 Закона от 26 июня 1974 г. - КЗоТ (т.е. Журнал законов от 2014 г., ст. 1502 с изменениями), но для целей налогообложения это доход от трудовых отношений, как это определено в ст. 12 Закона о подоходном налоге. Доход от занятости представляет собой все виды денежных выплат и денежную оценку натурпособий. Поэтому заработная плата работников является лишь одним из ее элементов.

См. на сайте: Обязанности работника и работодателя

Кроме того, стоит также отметить, что, кроме существующей тесной связи между трудовыми отношениями и возможностью получения дохода от участия в конкурсах, существует еще одна связь между этими двумя элементами.А именно, конкурсы обычно организуются для поддержания связей с работниками и формирования положительного имиджа работодателя. Таким образом последний пытается вовлечь сотрудников в жизнь компании, а организация конкурса, например, на стратегию развития компании, является выражением доверия к их творчеству и идеям. Вышеизложенное дополнительно указывает на взаимосвязь между выплачиваемыми пособиями и существующими трудовыми отношениями.

Более широкий круг адресатов

Если, помимо сотрудников, к конкурсу могли присоединиться и другие люди, напр.выполнение работы на основе, отличной от трудовых отношений (подрядчики, стажеры) или клиентов или подрядчиков, вознаграждение будет представлять собой доход из других источников, облагаемый налогом по ставке 10%. фиксированная ставка налога (даже если работник выигрывает). Таким образом, выигрыши в конкурсах, играх и взаимных ставках или призы, связанные с продажей бонусов, полученные в государстве-члене Европейского Союза или другой стране, входящей в Европейскую экономическую зону, начисляются с учетом доходов, освобожденных в соответствии со ст.21 абзац 1 пункты 6, 6а и 68 Закона о подоходном налоге.

Независимо от источника дохода стоимость выигрышей в конкурсах и играх, организуемых и транслируемых (объявляемых) средствами массовой информации (печать, радио и телевидение), и конкурсах в области науки, культуры, искусства, журналистики и спорта, а также а также призы, связанные с премиальной продажей товаров или услуг, - если единовременная стоимость этих призов или призов не превышает 760 злотых; освобождение от налогообложения вознаграждений, связанных с премиальной продажей товаров или услуг, не распространяется на вознаграждения, полученные налогоплательщиком в связи с его несельскохозяйственной предпринимательской деятельностью, составляющие доход от этой деятельности (ст.21 абзац 1 пункт 68 Закона о подоходном налоге). Применение этого исключения к выигрышам в конкурсах, единовременная стоимость которых не превышает 760 злотых, зависит от вида конкурса. Оно должно быть в области науки, культуры, искусства, журналистики или спорта, а если оно касается других сфер, то только одно, организованное и выпущенное (объявленное) средствами массовой информации. Говоря о конкурсе, следует иметь в виду его определение, содержащееся в словаре PWN польского языка: это событие или проект, в котором многие люди соревнуются друг с другом в каком-либо отношении; цель конкурса - выбрать победителя, который обычно получает какой-либо приз.©?

Рекомендуем сайт: Кадровая документация

Расчет заработной платы

Предположим, что в мае сотрудник - победитель конкурса, помимо вознаграждения за работу в размере 4800 злотых, получил денежные призы, т.е. планшеты и деньги. Давайте также предположим, что у него есть основные расходы, не подлежащие налогообложению, и он имеет право на налоговый кредит. ©?

Предметы

90 015 Сумма 90 016

Метод перечисления

Выручка

8669 зл.

4800 злотых + 2000 злотых + 1869 злотых

90 015 Взносы на социальное страхование

1188,52 зл.

- основа для расчета - 8669 злотых

- пенсионный взнос - 8669 злотых x 9,76 процента= 846,09

зл.

- пенсионный взнос по инвалидности - 8669 злотых x 1,5 процента = 130,04

злотых

- взнос по болезни - 8669 злотых x 2,45 процента = 212,39

злотых

- сумма взносов - 1188,52 зл.

Взносы на медицинское страхование

- для оплаты ZUS

- для вычета из налогового аванса

673,24 зл.

579,74 зл.

- база расчета - 7 480,48 злотых (после вычета взносов на социальное страхование - 1 188,52 злотых)

7480,48 злотых х 9%= 673,24

злотых

7480,48 х 7,75% злотых = 579,74

злотых

Авансовый платеж по налогу на прибыль

700 злотых

Налогооблагаемый доход - 8669 9000 PLN 3

- налогооблагаемая сумма после округления - 7369 злотых

[8669 злотых (выручка) - 111,25 злотых (расходы, не облагаемые налогом) - 1188,52 злотых (отчисления на социальное страхование)]

- авансовый платеж в налоговую инспекцию - 700 9000 злотых 3

[(7369 злотых х 18 процентов) - 46,33 злотых (налоговый вычет) = 1280,09 злотых (налоговый аванс) - 579,74 злотых (взнос на медицинское страхование) = 700,35 злотых]

Подлежит оплате

4 238,24 зл.

(4800 злотых + 2000 злотых) - (1188,52 злотых + 673,24 злотых + 700 злотых)

Правовая основа:

ст.12 сек. 1 и 4 ст. 21 абзац 1 п. 68 ст. 30 сек. 1 пункт 2 ст. 32 Закона от 26 июля 1991 г.о подоходном налоге с населения (т.е. СЗ 2012 г., ст. 361 с изменениями).

Присоединяйтесь к группе экспертов Infor.pl!

Если вы хотите узнать больше, загляните »

Комплект: Трудовой кодекс, Рабочее время, Заработная плата 2022

.90 000 Человек в этих компаниях важнее процесса, потому что это человек, а не число или ресурс, который «дает» результат.

Только 20% сотрудников считают своего начальника образцом для подражания. Целых 53 процента людей рассматривают возможность смены работы на в ближайшем будущем. 93 процента респондентов чувствовали необходимость ставить свою рабочую жизнь выше личной. Таковы выводы отчета «Хорошая работа. Ответственность бизнеса 2022».

Рецепт для работодателей, которые в настоящее время борются с Великой Отставкой, - это передовой опыт победителей и отличившихся в Конкурсе Компания, ориентированная на семью / Компания, доброжелательная к человеку.Их сотрудники ценят свои компании именно за то, что сегодня трудно найти на рынке труда – высокое качество лидерства и умение гармонично совмещать работу и личную жизнь.

На 9-й конференции Согласованное лидерство™. «Человек и техника » состоялось торжественное вручение статуэток победителям Конкурса «Семейная компания» / «Компания, дружественная компании» . Оценивалось множество различных элементов, но, в частности, учитывались мнения самих сотрудников.Это позволило проверить, какие стажировки для них наиболее важны, и на самом деле перевести их в высокую приверженность и удовлетворенность работой в конкретном месте. Мы сравниваем результаты с результатами нового отчета о культуре благополучия в Польше Well-working. Семейная ответственность бизнеса.

Общенациональное исследование Well-Working - Corporate Family Responsibility (CFR) является частью международного исследовательского проекта , который проводил Институт гуманитарных наук во второй раз в Польше.Он измеряет, как рабочая культура и создаваемый ею уровень благополучия влияют на вовлеченность сотрудников и общее качество их жизни.: семейные и социальные отношения, здоровье, сон и внутреннюю мотивацию . Условия работы также влияют на творческий потенциал и способность к обучению.

В среднем каждый второй респондент думает о смене работы. Даже в самых благоприятных средах она составляет 39 процентов, а в токсичных средах целых 78 процентов.

Признавая огромный масштаб проблем и веря в то, что работодатели являются силой положительного социального воздействия, Гуманитарный институт решил ценить и продвигать те виды деятельности, которые приносят реальную ценность жизни сотрудников и местных сообществ через Family Friendly Company / Human Конкурс «Дружелюбная компания» (Human & Family Humanites Wellbeing AWARD).

Эта уникальная награда присуждается компаниям, которые рассматривают работника в целом - как человека, члена семьи и сообщества в соответствии с «Моделью развития социальной экосистемы Village™».По мнению Зофьи Дзик, инвестора, президента Института гуманитарных наук, создателя модели: «Общество, семья, работа — это система соединенных сосудов. Стоит поддерживать сотрудников во всех сферах жизни, потому что у нас одна жизнь в разные роли, и сознательный, счастливый человек в большей степени является преданным работником, лучшим родителем, более информированным гражданином и членом общества».

В отчете Humanites о цифровой трансформации (Barriers and Trends Research) столько же опрошенных ответили, что им трудно совмещать профессиональные и частные роли в удаленной работе.При этом целых 63% людей испытали ухудшение своего психического состояния.

Эти результаты подтверждают заявления сотрудников, которым задавали вопросы в анкете конкурса о том, какие аспекты они больше всего ценят на своих рабочих местах. Ключевыми ценностями оказались гибкость , позволяющая совмещать личную жизнь с работой, возможность развития, стабильность и хорошие отношения с руководителем.

Подавляющее большинство сотрудников ценят изменения, вызванные пандемией Covid-19, и переход многих рабочих мест к гибридной модели (частично офис, частично удаленно).Возможность гибкого управления рабочим временем, а также понимание и поддержка в случае внезапных потребностей семьи — ценность, на которую часто обращали внимание сотрудники всех известных компаний. Вопреки видимому, не снижает эффективность, а наоборот - повышает мотивацию и приверженность. В этих же компаниях другим значением ключа является возможность развития . Сотрудники ценят возможность действовать самостоятельно, а также контактировать с наставниками и опытными сотрудниками, у которых можно учиться.Кроме того, им важно чувствовать гордость за качество продукта или услуги, предлагаемой компанией, и использовать инновационные технологические решения, не допускающие стагнации. Один из респондентов описал это следующими словами:

«Для меня важнее всего чувство развития. Есть люди, у которых больше знаний и опыта, чем у меня, и они готовы поделиться своими знаниями, чтобы дистанция между нашими уменьшен."

Возьмем на работу Человека, а не просто наемного работника!

Давайте посмотрим на конкретные практики, с помощью которых компании, получившие награды в конкурсе «Family And Humanites Wellbeing Award 2021», создают пространство благополучия.Ключом к успеху является прислушивание к потребностям и идеям сотрудников.

Награжденные работодатели уделяют большое внимание развитию сотрудников. Помимо доступа к онлайн-платформам обучения и оплаты курсов и профессиональных сертификатов, сотрудникам все чаще предлагаются курсы обучения благополучию. Часто эти льготы «заточены» под конкретного работника. Становятся популярными программы наставничества, время и индивидуальный бюджет развития, которые все чаще приходится тратить не на приобретение технических навыков, а, например, надля встречи с тренером. Тесты талантов Gallup проводятся во многих компаниях (например, Egis Polska — победитель в категории компаний среднего размера), чтобы сотрудники могли развивать свои сильные стороны. Такие решения также используются во многих небольших компаниях, а в некоторых (например, Inwedo — победитель в категории средних компаний) даже есть специальный человек, отвечающий за развитие сотрудников — Head of Development.

Во время пандемии гибкий график, удаленная и гибридная работа стали постоянным явлением на нашем рынке труда, хотя в некоторых компаниях это было возможно и раньше.Компания A4BEE , получившая награду в конкурсе, предлагает своим сотрудникам режим «работа + отпуск», благодаря которому сотрудники могут работать удаленно из любой точки мира, совмещая рабочие обязанности с отдыхом и занимаясь своими увлечениями.

Результаты исследования «Хорошая работа. Семейная ответственность бизнеса» подтверждают эту хорошую тенденцию: в организациях значительно увеличилась гибкость рабочего времени. Вызывает тревогу, однако, тот факт, что целых 93% респондентов испытывают давление, предпочитая работу личной жизни , т.е.выполнять вечерние и/или выходные рабочие задачи. Принуждение к работе в ущерб личной жизни и времени семьи приводит к высокому уровню стресса.

Наши победители поддерживают семью

А пока участники конкурса "Компания, дружественная к семье. Компания, дружественная к человеку" представляют ряд удобств, которые помогают родителям в их роли. Молодые мамы, работающие по адресу Bouygues Immobilier Polska , могут воспользоваться полным финансированием родов в частной больнице, во время декретного перерыва у них остается служебный автомобиль, расходы на который несет работодатель, а благодаря приглашениям на корпоративные мероприятия , они все время чувствуют себя частью сообщества компании.Матери, вернувшиеся из декретного отпуска или отпуска по уходу за ребенком, стремятся вернуться к работе на условиях неполного рабочего времени. Забота о молодых матерях чрезвычайно важна для работодателей, потому что 78,6% женщин в Польше намерены искать новую работу после декретного отпуска * Удержание их в компании требует значительных усилий.

Santander Bank Polska получил награду в конкурсе за предоставление сотрудникам дополнительного 21 дня оплачиваемого отпуска после отпуска по уходу за ребенком, что позволяет им спокойно вернуться после перерыва.Стандартом также становятся субсидии на поездки для детей или корпоративные мероприятия для всей семьи. Sopockie Towarzystwo Ubezpieczeń ERGO Hestia пошла еще дальше и предоставила родителям «служебный» детский сад в здании компании. Это экономит время на дорогу. Но больше всего это дает родителям маленьких детей ощущение покоя – ведь они всегда рядом, поэтому детские сады для сотрудников снова становятся трендом.

Согласно результатам опроса, работника, ухаживающего за пожилым человеком, оценивают возможность приспособления рабочего времени к обязанностям по уходу ниже, чем работники с родительскими обязанностями. 35,4% опекунов испытывают трудности с совмещением работы и ухода за пожилым человеком, по сравнению с 28,9% родителей, сообщающих о подобных проблемах. Кроме того, лица, осуществляющие уход за пожилыми людьми, значительно ниже оценивают уровень своей энергии после работы. 59,5% из них считают, что у них еще есть время и силы для личной жизни (по сравнению с 65,3% родителей). Следует помнить, что эти, казалось бы, высокие результаты были получены среди компаний, прошедших в финальную стадию конкурса, то есть среди лидеров на польском рынке труда.Признавая это явление, некоторые компании, такие как Alcon Polska , стали поддерживать не только родителей, но и тех, кто ухаживает за их родственниками, пожилыми или хронически больными, и предлагать субсидии на частное медицинское обслуживание пожилых людей (не только родителей, но и свекровь или бабушка с дедушкой).

Целых 66 процентов женщин и 58 процентов мужчин , участвовавших в исследовании Well-Working , указали, что не могут рассчитывать на гибкость руководителя . Только 20 процентов сотрудников считают своего руководителя хорошим образцом для подражания с точки зрения гармоничного сочетания профессиональных и личных ролей. Мы по-прежнему даем очень низкую оценку ключевой области: качеству лидерства в компаниях.

В современном мире лидеры несут большую ответственность. В течение многих лет Гуманитарный институт работает на основе философии, выраженной в модели последовательного лидерства ™, которая фокусируется на людях, роли деловых и социальных лидеров и важности их многопланового развития.Humanites указывает, что очень важными компетенциями будущего, помимо критического мышления, являются: активное обучение, самосознание, способность к адаптации, решение сложных проблем, креативность, лидерство, а также внутренний компас, жизнестойкость, социальная восприимчивость и Эмоциональный интеллект.

Нам нужны лидеры и лидеры, чтобы помочь людям найти смысл и добиться результатов в бизнесе. Это хорошо видно в высказываниях сотрудников награжденных нами компаний: третья из повторяющихся ключевых ценностей, по их мнению, – это хорошие отношения с руководителем. Это также ощущение того, что вы личность, а не просто цифра, ресурс для достижения результатов. Сотрудники ценят субъективность, атмосферу и влияние на принимаемые решения :

  • Я вижу приверженность своего начальства и большое усердие. Нет ничего случайного, но хорошо продуманного, организованного и отполированного.
  • Ценю уважительное отношение руководства к сотрудникам, готовность выслушать, доброжелательность и готовность помочь с контактами в компании на всех уровнях.
  • Мы не анонимны. Каждый оказывает влияние на деятельность компании.

В исследовании Humanites Well-Working можно увидеть интересную тенденцию: независимо от рабочей среды, просоциальная мотивация польских сотрудников выше, чем глобальные результаты.

Поэтому мы особенно рады тому, что компании, получившие награды в конкурсе Family & Human Wellbeing Award - Human Friendly Company, способны удовлетворить эту социальную потребность. Награжденные компании выходят за рамки предоставления льгот и удобств своим сотрудникам и их семьям и начинают брать на себя ответственность за более широкие сферы жизни, положительно влияя на всю социальную экосистему, в которой они работают.

KGHM Polska Miedź сотрудничает с местными самоуправлениями, предлагая им, среди прочего, экспертная поддержка и организация многочисленных спортивных, образовательных и медицинских инициатив.

Примером социальной приверженности малого бизнеса является BFI Cares Association , которая была основана по инициативе сотрудников BFI в 2019 году и помогает приемным семьям в их районе.

Также Blue Media были награждены за их приверженность местному сообществу, , которая поддерживает детей из четырех сельских школ: Говидлино (гмина Сераковице), Непочаловице (гмина Лине), Тушковы (гмина Липуш) и Вельки Подлесь (гмина Косцежина). пожертвование 50 новых компьютеров.Blue Media также заботится о наших «братьях меньших», регулярно организуя сборы для приюта для животных в Сопоте.

Польская ИТ-компания Appsilon также проявила заботу о природе в более широком контексте, которая в рамках удостоенной наград инициативы Data 4 Good провела безвозмездный проект по классификации животных в Габоне, поддерживая ученых из Университета Стирлинга в проект по спасению исчезающих видов с их техническими знаниями.

Мариуш Павелчик из Института Химанитес подытоживает презентацию «Хорошо работающий.Ответственность за семейный бизнес 2022», на 9-й конференции Согласованное лидерство ™. Человек и техника поделился своими размышлениями о том, что на польском рынке труда «у нас есть возможности, у нас есть процедуры и у нас есть деньги. А вот область, которая не требует больше всего, самая дешевая – касающаяся межличностных отношений, являющаяся образцом для работника. Ключом к успеху является самое простое и самое сложное одновременно, т. е. беседа и честность».

Несмотря на огромный масштаб проблем, стоящих перед польским рынком труда, не следует терять оптимизма.Самый трудный шаг, т.е. противостояние реальным потребностям и недостаткам, уже пройден, и пример награжденных компаний показывает , что вне зависимости от общей культуры работы можно создать оригинальную стратегию благополучия что оказывает реальное влияние на благополучие сотрудников и членов их семей и становится эталоном для других субъектов, работающих на рынке.

Лауреаты конкурса: : Inwedo и Egis Polska.

Награды получили : A4BEE, Alcon Polska, Appsilon, BFI, Blue Media, Bouygues Immobilier Polska, KGHM Polska Miedź, Santander Bank Polska, Sopockie Towarzystwo Ubezpieczeń ERGO Hestia.

Поддерживающие партнеры:

Fundacja Liderek Biznesu, Great Place to Work, Konfederacja Lewiatan, LiderSHE, Sukces Pisany Szminką, THINKTANK, Vital Voices Poland, money.pl

Партнерами отчета являются KGHM Polska Mied главный партнер), PFR TFI, pracuj.pl

Гуманитарный институт - Человек и технологии работает системно с 2010 года как аналитический центр устойчивого развития, особенно развития социального капитала, охватывающий тему человечества и технологий в широком контексте, включая, в частности,в бизнес, образование, культура, средства массовой информации и семья на основе оригинальной «деревенской» модели развития социальной экосистемы ™ и модели последовательного лидерства ™. Институт одним из первых сигнализировал о влиянии метафеноменов, таких как: кризис семейных уз, одиночество, инфодемия или алгоритмизация жизни человека, на экономическое развитие, мотивацию, а также физическое и психическое здоровье людей. В течение десятилетия он способствует развитию сознательного и внутренне контролируемого человека, способного справиться с вызовами технологической и социальной революции.Он также является основателем Центра этики технологий. Инициатор ежегодной кампании «Два часа для семьи» - Два часа для человека, работает над системным изменением лидерства в образовании, создавая Академию лидерства в образовании - первую в Польше Программу развития лидерства в образовании, реализует идею Coherent Leadership™ в бизнесе, основанную на многомерном развитии лидера и его команды. Организатор ежегодных конференций для бизнес-лидеров: Spójne Przywództwo ™. Человек и техника.

* Материнство и профессиональная деятельность женщин , отчет фонда Родитель в городе

Рекламная статья

.90 000 «Работодатель завтрашнего дня» - сосредоточьтесь на развитии компетенций в вашей компании Grafika przedstawiająca uśmiechniętego szefa w biurze z trzema pracownikami w tle.

Проводится 6-й конкурс Польского агентства развития предпринимательства для самых интересных инициатив в области сотрудничества между бизнесом и образование, развитие сотрудников и подготовка будущих кадров . Вы можете подать заявку в трех категориях: «Развитие сотрудников» , «Компетенции для взрослых» и «Посол образования» . Крайний срок подачи заявок – 31 января 2022 года. Конкурс финансируется Программой развития знаний.

Для работодателей программы развития и обучения являются не только способом развития компетенций среди своих сотрудников, но и способом мотивации и повышения лояльности сотрудников. Благодаря коучингу, наставничеству и взаимному обучению внутри команды развивается способность к сотрудничеству и правильному общению.

Позволяя нашим сотрудникам развиваться, мы также развиваем собственную компанию. Инвестируя в сотрудника, мы показываем ему, насколько важна его работа.Это самый простой ответ на вопрос, зачем нужны такие инициативы. Так вы сможете получить лояльного сотрудника на долгие годы. Кроме того, работодатели, которые занимаются образовательными проектами, имеют реальное влияние на то, какие сотрудники появятся на рынке через несколько лет 90 016

, - говорит Агнешка Юзефович-Краковяк , заместитель директора отдела развития персонала на предприятиях, PARP.

Программа посвящена микро-, малым, средним и крупным предприятиям , в которых были реализованы образовательные инициативы после 1 января 2019 года.

Кто может стать «Работодателем завтрашнего дня»?

  • Предприятия, которые заботятся о развитии своих сотрудников и активно наращивают человеческий капитал в своих компаниях (стипендии, стажировки, стажировки).
  • Компании, реализующие инициативы в сотрудничестве со школами или университетами для лучшего соответствия компетенций будущих сотрудников потребностям бизнеса (курсы, финансирование обучения).
  • Организации, привлекающие новых сотрудников в сотрудничестве с университетами (образовательные ярмарки и другие хорошие примеры).

Новые правила конкурса

В этом году у конкурса новые правила. Организаторы решили выбрать победителей в трех номинациях: «Развитие сотрудников», «Зрелые компетенции» и «Посол образования». В каждом из них будут выбраны два победителя. Кроме того, награды вручают представители 17 советов отраслевых компетенций.

В первой категории «Развитие персонала» можно представить проекты, мотивирующие профессиональное развитие персонала, программы повышения профессиональных компетенций, обучение и другие инвестиции в повышение квалификации сотрудников.

Категория «Зрелые компетенции» предназначена для предпринимателей, создающих инициативы для сотрудников старше 50 лет. Будут учтены программы наставничества, заключающиеся в использовании экспертных знаний опытных сотрудников, обмене опытом с подчиненными в начале их профессиональной карьеры и проекты, направленные на повышение шансов и возможностей на рынке труда людей старше 50 лет.

Сфера инициатив, включенных в последнюю категорию «Посол образования» , включает все виды деятельности, направленные на поддержку образования детей, молодежи, студентов и развитие педагогического персонала.Среди прочего: проведение курсов и мастер-классов в школах и вузах, создание или поддержка образовательных платформ и приложений, организация конкурсов и стажировок, организация программ профильных занятий, подготовка методических пособий для учителей, участие в приобретении или развитии востребованных на рынке компетенций. Работа.

Призы для победителей

Победителям, выбранным жюри Конкурса, предоставляется возможность пользоваться званием «Работодатель завтрашнего дня 2021 года» бессрочно, а также использовать логотип и рекламные материалы в течение один год со дня присуждения премии.Каждый из выбранных победителей будет иметь возможность продвигать победившую инициативу в рамках коммуникационных и рекламных мероприятий, запланированных Организатором.

Отраслевые советы по компетенциям будут вручать дополнительные награды лучшим отраслевым инициативам. -

Заявки принимаются через форму, доступную на сайте PARP. Жюри конкурса обратит внимание, в частности, на соответствует ли данная инициатива миссии и ДНК компании, и как компания подходит к развитию человеческих ресурсов.Важно, чтобы данная инициатива не была разовой акцией

- комментарии Агнешка Юзефович-Краковяк , ПАРП.

Подробнее о конкурсе «Работодатель завтрашнего дня» можно узнать на сайте.

Шефство над программой взяли Министерство развития и технологий и Министерство образования и науки.

PARP
PARP

Целью Агентства является реализация программ развития экономики, поддерживающих инновационную и исследовательскую деятельность малых и средних предприятий, региональное развитие или использование новых технологий в хозяйственной деятельности.

.

Сила Притяжения

Джон Гузиак
Партнер

в Deloitte, руководитель отдела кадров в Польше и в регионе Центральной Европы

Он имеет почти тридцатилетний опыт управления консалтинговыми компаниями в области менеджмента и продаж в Центральной и Южной Европе.За свою карьеру он оказывал поддержку компаниям из списка Fortune500 в Западной Европе, регионе EMEA и Ближнем Востоке в разработке решений, поддерживающих человеческий капитал, налаживании стратегических партнерских отношений внутри управленческой команды, проведении организационных изменений или цифровой трансформации, ориентированных на людей, работающих и сотрудничающих с данной организации, например, как в локальной, так и в глобальной реализации.
Яцек Ковальски

член правления дляотдел кадров в Orange Polska

Увлечен человеческим капиталом. На протяжении своей профессиональной карьеры он принимал участие в многочисленных проектах по трансформации и управлению изменениями. Он менеджер, который постоянно испытывает огромное удовлетворение от работы с творческими и смелыми коллективами. Она любит учиться на практике.Близкими ему понятиями являются: обучающаяся организация (П. Сенге) и рефлексивный практик (Д. Шон). С 2011 года он является членом правления по человеческому капиталу в Orange Polska. Ранее он был исполнительным директором по персоналу и директором отдела управления компетенциями и развития сотрудников. Он начал свое приключение с Orange в качестве менеджера по обучению и HRBP по продажам в PTK Centertel. До Orange в течение нескольких лет имел удовольствие руководить командой, предоставляющей B2B-консалтинговые услуги в области разработки, обучения и организации, работая директором и членом правления Infor Training (издательская группа INFOR).В начале своей карьеры он работал в сфере образования: был учителем частной школы, руководителем проектов, сертифицированным тренером, разработчиком учебных и учебных материалов, издателем и, наконец, директором Центрального центра подготовки учителей, ответственным, в частности, за для реализации программ, связанных с реформой образования и вступлением Польши в ЕС. В 1989 г. окончил исторический факультет Варшавского университета, а затем в 1996 г. – аспирантуру по специальности «Управление органами местного самоуправления и НПО».Он имеет сертификат тренера тренеров - программа TERM 1995-96 - Международный колледж Шеффилда. Он является членом неформальной группы исследователей-людей, которые обмениваются опытом. А также: член программного совета Польской ассоциации управления персоналом, участник инициативы Pro Bono Leaders и председатель наблюдательного совета PTE Orange.
Анна Пиотровска-Банасяк

Менеджер по подбору персонала, Adamed Pharma

Эксперт рынка труда с почти 18-летним опытом работы в сфере подбора персонала, брендинга работодателя и HR, полученным в Польше, Венгрии и Великобритании.С сентября 2021 года в качестве менеджера по подбору персонала группы, благодаря своим знаниям и опыту, он поддерживает динамичное развитие инновационной фармацевтической и биотехнологической компании Adamed Pharma. Ранее на протяжении более 15 лет она работала в ведущей консалтинговой компании по управлению персоналом Antal, где создавала и руководила специализированными подразделениями по подбору персонала, а также поддерживала разработку новых продуктов и направлений HR-консалтинга, брендинга работодателя и маркетинговых исследований. В качестве директора по развитию Antal она участвовала в создании и поддержке инициатив, связанных с развитием рынка труда (в том числе Marketing Masterminds - первая отраслевая программа талантов Международной рекламной ассоциации IAA, она является многолетним членом главы престижного Puls Biznesu Strength of Attraction, продвигающий лучшие практики в области привлечения и удержания талантов).
Анна Пустельник

Президент Medipe

Почти десять лет он руководит группой Medipe, специализирующейся на делегировании в Германию лиц, осуществляющих уход за пожилыми людьми.Он сознательно использует опыт, полученный на немецком и польском рынках, для построения и управления процессами найма и продаж на других европейских рынках, таких как Болгария и Румыния. С 2013 года член Ассоциации агентств занятости (САЗ) и Секции агентств по уходу (САО). В 2014-2016 годах она была членом правления Немецкой ассоциации агентств по уходу и уходу на дому (VHBP), где отвечала за привлечение новых партнеров и налаживание деловых отношений в странах Восточной Европы.Выпускник Академии физкультуры и Экономического университета во Вроцлаве. Окончила программу магистра делового администрирования (MBA), реализованную в сотрудничестве с Университетом Франклина. Он также проявляет свой боевой дух в командных играх, побеждая, в том числе в 2017 году титул чемпионки Польши в категории 35+ по женскому пляжному волейболу.
Инга Пид

Директор по персоналу и администрации LOTTE Wedel

В Веделе с апреля 2018 года.Работает на рынке FMCG более 25 лет. Она приобрела профессиональный опыт, занимая должности в отделах кадров двух предыдущих компаний: PepsiCo International (группа напитков) и Avon Cosmetics.
Агнешка Стояк

Директор по персоналу, член правления Bonnier Business Polska

Опытный менеджер и HR-менеджер.Более десяти лет он отвечал за реализацию кадровой стратегии в Bonnier Business Polska, включая функционирование системы управления персоналом компании, реализацию рекрутинговых и имиджевых кампаний и принятие ключевых решений, связанных с поддержкой развития - как отдельных сотрудников, так и в плане системы - всей организации. Он специализируется в области управления системами вознаграждения и мотивации, а также оценки и развития компетенций сотрудников. Выпускник социальной политики и управления человеческими ресурсами.В частном порядке - счастливая мать (Ханя, Тереска и Люция).
Агнешка Шефлер

вице-президент правления Польской ассоциации управления персоналом

Она связана с ПСЗК с 2003 года.В правлении Ассоциации он отвечает за развитие членской сети, сотрудничество со стратегическими партнерами ПСЗК и реализацию проектов по брендингу работодателя. Имеет опыт реализации образовательных проектов по модели вовлечения работодателей в учебный процесс вузов и управления проектами, софинансируемыми из фондов ЕС. Психолог по образованию. Автор публикаций и статей в области развития карьеры и управления человеческим капиталом.
Иоанна Свежинская

партнер Департамента налогового консультирования, Talent Partner Deloitte

Он специализируется в области прикомандирования сотрудников, консультируя по последствиям, которые они влекут за собой в соответствии с трудовым законодательством, подоходным налогом с населения и социальным обеспечением.Она является автором многочисленных публикаций в этой области. За 18 лет своей карьеры работала в крупнейших отечественных и зарубежных компаниях, консультируя как при разработке политик прикомандирования, так и при их реализации, а также проводя налоговые и страховые расчеты командированных сотрудников. Он является кадровым партнером в Deloitte. .90 000 Хороший работодатель - что это? 5 особенностей компании, из-за которых нам хочется идти на работу

Хороший работодатель - такой сон снится каждому из нас, хотя, наверное, описывается он по-разному в зависимости от профессии. Мы хотим, чтобы он был дружелюбным, обеспечивал приятную атмосферу, достойно вознаграждал, удовлетворял потребности, предлагал льготы, поддержку... Наверное, идеального работодателя не существует, как нет и идеального работника. Однако стоит обратить внимание на несколько моментов, которые действительно имеют значение при выборе компании, в которой мы собираемся работать.

Стабильная и твердая позиция компании

Казалось бы, это очевидный вопрос: если компания объявляет о наборе, у нее наверняка есть средства на оплату труда работника, включая расходы на необходимое страхование. К сожалению, рынок труда изобилует многочисленными историями, свидетельствующими о недобросовестности работодателей в вышеуказанном объеме.

Крайне важно проверить компанию, обратите внимание на следующее:

  • Как долго компания на рынке?
  • Сколько сотрудников они нанимают?
  • Какую форму занятости он предлагает - на основе какого контракта?
  • Как выплачивается заработная плата – зависит ли ее размер от достижения конкретных результатов, предлагается ли фиксированная месячная заработная плата?

Платежеспособность работодателя, а также четкие условия и стабильность занятости являются основой хорошего сотрудничества.

Хорошая атмосфера - Индекс удовлетворенности

Многие исследования по оценке работодателей показывают, что атмосфера на работе является наиболее важным фактором (помимо размера вознаграждения), определяющим оценку компании. К сожалению, хорошая атмосфера не может быть обеспечена соответствующей записью в уставе компании. За хорошее настроение отвечают люди, в основном другие сотрудники.Однако работодатель не лишен влияния, если его отношение показывает, что он уважает работника, доверяет ему, открыт для разговора и слушания, создает прочную основу для хорошей атмосферы.

Интеграция? Да, но толковый

Важным элементом хорошей атмосферы на работе также является слаженная команда, поэтому интеграционные мероприятия не являются неуместными.Инициативы, которые несут с собой нечто большее, чем традиционное мероприятие, адресованное сотрудникам, ценятся превыше всего. Компания, которая позволяет вам присоединиться к деятельности, направленной на помощь конкретному сообществу или природной среде, создает основу для того, чтобы у сотрудника было не только ощущение хорошо проведенного времени, но и возможность лучше узнать коллег. Система Coca-Cola в Польше реализует проект волонтерства сотрудников, в рамках которого организует ряд инициатив, направленных на поддержку окружающей среды и переработку отходов.

Обращение с работником

Индивидуальный подход к работнику , учет его потребностей зачастую является поворотным моментом при выборе работодателя. Взгляд на работника через призму человека, у которого есть своя жизнь, в том числе и вне работы, выражается в приверженности работника. Гибкость рабочего времени играет важную роль. Возможность корректировать рабочее время в связи с другими обязанностями, например, связанными с уходом за детьми или участием в других проектах, а также с реализацией ваших увлечений.

Индивидуальный подход к сотруднику проявляется и в предоставлении возможности создания формы работы: работа в офисе vs удаленная работа, использование домашнего офиса или выбор льгот. Кроме того, целесообразно разделение задач с учетом предрасположенностей и талантов отдельных лиц, поощрение за инициативу или проделанную работу не только для всего коллектива, но и для отдельных лиц, внесших явный вклад в успех.

Адекватным подходом к работнику является также открытость к изменениям по инициативе работника - трансформация круга задач, перевод в другой коллектив, смена должности.

Наставничество все больше и больше по цене

Развитие сотрудников желательно обеим сторонам, однако работодатель должен оказывать реальную поддержку, а не только ставить амбициозные цели. Привлекательная компания — это та, которая разработала план развития для сотрудников всех уровней, включая описание того, как достичь следующих шагов на намеченном пути.

Хороший работодатель обучает , передавая навыки не только напрямую приносящие прибыль компании, но и приносящие пользу работнику. Обучает, вооружая соответствующими инструментами, с помощью которых работник сможет воплотить полученные знания на практике.

Одним из решений является создание программы наставничества, направленной на развитие навыков специалиста или поддержку определенной группы сотрудников.Хороший пример — поддержка кампании #MentorHer. Инициатива была запущена в 2018 году и предназначена для руководителей и общественных деятелей, которые публично поддерживают наставничество женщин, чтобы сделать их рабочие места более удобными для них.

Coca-Cola определенно инвестирует в наставничество. Для желающих организация открывает возможность общения и консультаций с сотрудниками. Вы можете поинтересоваться, как выглядит работа на той или иной должности, послушать, какие задачи она выполняет, познакомиться с проектами.Подробнее о наставничестве Coca-Cola на платформе YEP.Academy

Льготы - бесплатное медицинское обслуживание, фрукты или пенсионный пакет для сотрудников

Неоплачиваемые выплаты еще несколько лет назад были магнитом, притягивавшим людей в компанию. Сегодня льготы в виде абонемента в спортзал, групповой страховки или частной медицинской помощи воспринимаются скорее как стандарт, чем привлекательное дополнение.Тем не менее, если работодатель не предлагает никаких льгот, он, как правило, проигрывает в глазах работников.

Компании, которые заботятся о сотрудниках и следят за тенденциями, пытаются предложить преимущества немного более изощренно. В основе лежит возможность выбора добавок из палитры, предлагаемой компанией. Все чаще в предложение входят карты, которыми можно расплачиваться за еду, бесплатную доставку фруктов, билеты на концерты, спектакли и дополнительные выходные.

В свою очередь к новым продуктам относятся: пенсионная программа для сотрудников, приобретение личного автомобиля в абонемент на льготных условиях, дополнительные чаевые за лояльность или выслугу лет, вплоть до т.н. «Золотые парашюты» — льготы, предоставляемые при увольнении.

Хороший работодатель, сертифицированный работодатель

Обратите внимание на ценный совет: Хороший работодатель тот, кто получает наград.

Одной из самых известных наград для лучших работодателей является сертификат, присуждаемый Top Employer Institute. Этот диплом является подтверждением внедрения самых высоких стандартов в области политики занятости, соблюдения прав работников и организации условий труда для сотрудников. Coca-Cola Poland Services вошла в число награжденных компаний и была признана одним из лучших работодателей в Польше.

.

Смотрите также